Portret idealnego pracownika: Cz. 2

Dostępna jest część 1 artykułu tutaj.

Russell Jones, HR Director in "CropLogo", told CleverControl how far can companies deviate from the ideal employee’s portrait, what two ways will help you assess the honesty of a candidate and where do they offer the position of "just a nice person".

Russell, jakie szczegóły należy wziąć pod uwagę komponując profil odnoszącego sukcesy pracownika?

Przy opracowywaniu profilu kompetencji należy wziąć pod uwagę kilka warunków wstępnych. Kompetencja musi być:

Ważne są też narzędzia, których będziemy używać do oceny tych kompetencji. Na przykład uczciwość oceniamy na dwa sposoby, pierwszy to testy: jeśli pracownik ubarwia pewne rzeczy w odpowiedziach wiemy, że nie zawsze jest uczciwy. Drugi to przypadki, nietypowe pytania, na które odpowiedzi manifestują cechy osobowe.

Podaj przykład udanego zastosowania tego narzędzia z Twojej praktyki? Czy byłeś w stanie wybrać pracowników pasujących do stworzonego profilu?

Profile kompetencji, które istnieją w naszej firmie, zostały stworzone jako przydatne narzędzie pracy przy wyborze i ocenie pracowników. Według zatwierdzonych profili wybraliśmy wszystkich dyrektorów i zastępców dyrektorów wszystkich naszych oddziałów. Zatrudnieni pracownicy pracują w naszej firmie od dłuższego czasu i z powodzeniem radzą sobie ze swoimi zadaniami. Jest to kryterium, które pokazuje, że profile zostały stworzone zgodnie z aktualnymi i strategicznymi potrzebami firmy.

W ciągu ostatnich kilku lat stale pracujemy nad udoskonaleniem tego narzędzia i dodaniem pewnych niuansów. Widzimy efekty jego stosowania: w ciągu ostatnich trzech lat znacznie spadł wskaźnik rotacji wśród Dyrektorów oddziałów. Ponadto zaobserwowaliśmy rozwój naszych pracowników: wiedzą, czego się od nich wymaga i w jakim kierunku iść, jakie umiejętności rozwijać, aby dopasować się do idealnego profilu kompetencji. Aby to wszystko osiągnąć, po Assessment Centre przekazujemy pracownikom i ich przełożonym informację zwrotną, która zawiera dynamikę rozwoju i indywidualny plan rozwoju. Profil bardzo pomaga nam więc w selekcji kandydatów i pracy z obecnymi pracownikami.

Co zrobić, gdy lubisz pracownika, ale nie pasuje on do profilu, który istnieje w firmie?

The main thing is values. If professional qualities are insufficient but we see the potential of the candidate and that he or she is capable of development then the lack of experience and knowledge can be compensated. However, such a candidate will be weaker than the others. Maybe the candidate is liked, maybe he or she is a really nice person, but such a position - "a nice person" - does not exist. We assess the professional qualities, if the person is willing to learn, he or she has the potential,

Możemy zaproponować temu kandydatowi stanowisko o poziom lub dwa niżej, aby ostatecznie nauczyć go wszystkich niezbędnych umiejętności. Jeśli potencjał jest niski, to taki specjalista jest nieskuteczny, bez względu na to, jak dobrym człowiekiem może być, nie ma drogi dla takiego kandydata do firmy.

A competent HR does must not have the concepts of "like – dislike", the assessment should be as objective as possible. Only inexperienced HR and managers can allow this: if they are impressed by personal characteristics, they tend to appreciate the professional qualities more.

Czy praktykujesz regularne aktualizacje profili dla poszczególnych stanowisk?

Jeśli praca nad profilem została wykonana jakościowo, w oparciu o aktualne wymagania biznesowe, perspektywy i kierunki rozwoju firmy, z reguły nie jest wymagana regularna weryfikacja i korekta. Zmiany należy wprowadzać tylko wtedy, gdy zmieniły się cele strategiczne firmy, jej misja i wartości lub gdy firma potrzebuje pracowników o innych kompetencjach - szerszych lub zupełnie nowych.

Jak ważne według Pana/Pani jest to narzędzie w pracy specjalisty ds. HR?

Profil kompetencyjny to kluczowe narzędzie, dzięki któremu dobieramy pracowników. Profil dotyka kilku kluczowych aspektów pracy HR.

Po pierwsze, selekcja: HR musi wybrać kandydatów według określonych wymagań oraz według profilu kompetencji, który istnieje w firmie. Po drugie, ocena personelu: aby zrozumieć, czy pracują z nami "właściwi" pracownicy, oceniamy personel, a robimy to za pomocą profilu kompetencji.

Po trzecie, rozwój i szkolenie personelu: po ocenie personelu rozumiemy, co musimy rozwijać i w co zainwestować środki i wysiłek na szkolenie pracowników. Profil neguje subiektywizm i upraszcza proces oceny i selekcji personelu. Jest to doskonałe narzędzie do pracy.

We pay special attention to finding the right people, in our understanding the company is a tree, the roots of a tree are the right people, our staff, whom we need to "water", to motivate, and to correctly choose. The trunk is our processes, our technology which is governed by people. The tree branches are our clients with whom we work, interact, and collaborate. Finally, the leaves are the profit of the company, the company's money. The growth of the tree depends on the roots, so well-chosen people are the foundation and prerequisite for the prosperity of the company.

Jakie cechy pracowników uważasz za najważniejsze? Co możesz nam powiedzieć o doświadczeniach swojej firmy?

W ubiegłym roku firma zatwierdziła podstawowe wartości, a wszystkie profile kompetencyjne zostały uzupełnione przez tę jednostkę. Teraz przede wszystkim patrzymy na to, czy przekonania pracownika odpowiadają wartościom firmy. Dla pracownika w naszej firmie w priorytecie są takie cechy jak współczucie, uczciwość, praca zespołowa, rozwój, interes klienta. Jeśli te cechy są widoczne w procesie rozmowy kwalifikacyjnej przechodzimy do bardziej szczegółowego omówienia kompetencji zawodowych kandydata.

Od każdego pracownika oczekujemy odpowiedzialności i umiejętności osiągania wyników. Dla menedżerów, oprócz powyższych cech, ważna jest umiejętność przewodzenia, dokonywania wyborów, myślenia kilka kroków do przodu oraz proaktywność.