Portret idealnego pracownika: Cz. 2

Portret idealnego pracownika: Cz. 2

Dostępna jest część 1 artykułu tutaj.

Russell Jones, dyrektor HR w "CropLogo", opowiedział CleverControl, jak bardzo firmy mogą odbiegać od portretu idealnego pracownika, jakie dwa sposoby pozwolą ocenić uczciwość kandydata i gdzie oferują stanowisko "po prostu miłej osoby".

Szczegóły do rozważenia

Russell, jakie szczegóły należy wziąć pod uwagę komponując profil odnoszącego sukcesy pracownika?

Przy opracowywaniu profilu kompetencji należy wziąć pod uwagę kilka warunków wstępnych. Kompetencja musi być:

łatwy do zrozumienia dla wszystkich pracowników firmy;

proste w strukturze, opisane jasnym językiem;

istotne dla wszystkich pracowników, którzy będą z niego korzystać;

z uwzględnieniem ewentualnych zmian w firmie;

zawierające wskaźniki zachowania, które nie przecinają się i nie dublują;

sprawiedliwy dla wszystkich kandydatów lub pracowników, którzy będą według niego oceniani.

Ważne są też narzędzia, których będziemy używać do oceny tych kompetencji. Na przykład uczciwość oceniamy na dwa sposoby, pierwszy to testy: jeśli pracownik ubarwia pewne rzeczy w odpowiedziach wiemy, że nie zawsze jest uczciwy. Drugi to przypadki, nietypowe pytania, na które odpowiedzi manifestują cechy osobowe.

Idealne dopasowanie czy potencjał

Podaj przykład udanego zastosowania tego narzędzia z Twojej praktyki? Czy byłeś w stanie wybrać pracowników pasujących do stworzonego profilu?

Profile kompetencji, które istnieją w naszej firmie, zostały stworzone jako przydatne narzędzie pracy przy wyborze i ocenie pracowników. Według zatwierdzonych profili wybraliśmy wszystkich dyrektorów i zastępców dyrektorów wszystkich naszych oddziałów. Zatrudnieni pracownicy pracują w naszej firmie od dłuższego czasu i z powodzeniem radzą sobie ze swoimi zadaniami. Jest to kryterium, które pokazuje, że profile zostały stworzone zgodnie z aktualnymi i strategicznymi potrzebami firmy.

W ciągu ostatnich kilku lat stale pracujemy nad udoskonaleniem tego narzędzia i dodaniem pewnych niuansów. Widzimy efekty jego stosowania: w ciągu ostatnich trzech lat znacznie spadł wskaźnik rotacji wśród Dyrektorów oddziałów. Ponadto zaobserwowaliśmy rozwój naszych pracowników: wiedzą, czego się od nich wymaga i w jakim kierunku iść, jakie umiejętności rozwijać, aby dopasować się do idealnego profilu kompetencji. Aby to wszystko osiągnąć, po Assessment Centre przekazujemy pracownikom i ich przełożonym informację zwrotną, która zawiera dynamikę rozwoju i indywidualny plan rozwoju. Profil bardzo pomaga nam więc w selekcji kandydatów i pracy z obecnymi pracownikami.

Co zrobić, gdy lubisz pracownika, ale nie pasuje on do profilu, który istnieje w firmie?

Najważniejszą sprawą są wartości. Jeśli cechy zawodowe są niewystarczające, ale widzimy potencjał kandydata i to, że jest on zdolny do rozwoju to brak doświadczenia i wiedzy można zrekompensować. Jednak taki kandydat będzie słabszy od innych. Może kandydat jest lubiany, może jest naprawdę miłą osobą, ale takie stanowisko - "miła osoba" - nie istnieje. Oceniamy cechy zawodowe, jeśli osoba jest chętna do nauki, to ma potencjał,

Możemy zaproponować temu kandydatowi stanowisko o poziom lub dwa niżej, aby ostatecznie nauczyć go wszystkich niezbędnych umiejętności. Jeśli potencjał jest niski, to taki specjalista jest nieskuteczny, bez względu na to, jak dobrym człowiekiem może być, nie ma drogi dla takiego kandydata do firmy.

Kompetentny HR nie może posługiwać się pojęciami "lubię - nie lubię", ocena powinna być jak najbardziej obiektywna. Tylko niedoświadczony HR i menedżerowie mogą na to pozwolić: jeśli są pod wrażeniem cech osobistych, mają tendencję do większego doceniania cech zawodowych.

Regularne aktualizacje

Czy praktykujesz regularne aktualizacje profili dla poszczególnych stanowisk?

Jeśli praca nad profilem została wykonana jakościowo, w oparciu o aktualne wymagania biznesowe, perspektywy i kierunki rozwoju firmy, z reguły nie jest wymagana regularna weryfikacja i korekta. Zmiany należy wprowadzać tylko wtedy, gdy zmieniły się cele strategiczne firmy, jej misja i wartości lub gdy firma potrzebuje pracowników o innych kompetencjach - szerszych lub zupełnie nowych.

Jak ważne według Pana/Pani jest to narzędzie w pracy specjalisty ds. HR?

Profil kompetencyjny to kluczowe narzędzie, dzięki któremu dobieramy pracowników. Profil dotyka kilku kluczowych aspektów pracy HR.

Po pierwsze, selekcja: HR musi wybrać kandydatów według określonych wymagań oraz według profilu kompetencji, który istnieje w firmie. Po drugie, ocena personelu: aby zrozumieć, czy pracują z nami "właściwi" pracownicy, oceniamy personel, a robimy to za pomocą profilu kompetencji.

Po trzecie, rozwój i szkolenie personelu: po ocenie personelu rozumiemy, co musimy rozwijać i w co zainwestować środki i wysiłek na szkolenie pracowników. Profil neguje subiektywizm i upraszcza proces oceny i selekcji personelu. Jest to doskonałe narzędzie do pracy.

Zwracamy szczególną uwagę na znalezienie odpowiednich ludzi, w naszym rozumieniu firma to drzewo, korzenie drzewa to odpowiedni ludzie, nasi pracownicy, których musimy "podlewać", motywować i właściwie dobierać. Pień to nasze procesy, nasza technologia, którą rządzą ludzie. Gałęzie drzewa to nasi klienci, z którymi pracujemy, współdziałamy i współpracujemy. Wreszcie liście to zysk firmy, pieniądze firmy. Wzrost drzewa zależy od korzeni, więc dobrze dobrani ludzie są podstawą i warunkiem dobrobytu firmy.

Jakie cechy pracowników uważasz za najważniejsze? Co możesz nam powiedzieć o doświadczeniach swojej firmy?

W ubiegłym roku firma zatwierdziła podstawowe wartości, a wszystkie profile kompetencyjne zostały uzupełnione przez tę jednostkę. Teraz przede wszystkim patrzymy na to, czy przekonania pracownika odpowiadają wartościom firmy. Dla pracownika w naszej firmie w priorytecie są takie cechy jak współczucie, uczciwość, praca zespołowa, rozwój, interes klienta. Jeśli te cechy są widoczne w procesie rozmowy kwalifikacyjnej przechodzimy do bardziej szczegółowego omówienia kompetencji zawodowych kandydata.

Od każdego pracownika oczekujemy odpowiedzialności i umiejętności osiągania wyników. Dla menedżerów, oprócz powyższych cech, ważna jest umiejętność przewodzenia, dokonywania wyborów, myślenia kilka kroków do przodu oraz proaktywność.