Top 13 Managementfouten: Deel 2

Deel 1 van het artikel is beschikbaar hier. In dit artikel vroeg CleverControl deskundigen wat de meest ernstige en frequente fouten zijn die managers en leiders maken en hoe ze het algemene succes van het bedrijf beïnvloeden.

Contact is contact. De manager verwacht vaak een onmiddellijke reactie, snel deskundig advies en regelmatige rapportage van de ondergeschikten, maar zelf zwijgt hij/zij altijd. Medewerkers moeten de manager "achtervolgen", afspraken maken, enzovoort. "Het gebrek aan kwaliteitsfeedback naar medewerkers suggereert dat de manager het kwaliteitsniveau van zijn of haar activiteiten niet volledig begrijpt", zegt het hoofd marketing van Ivido World Brian Robinson.

Dit gebeurt wanneer "werknemers niet begrijpen hoe ze hun eigen activiteiten moeten evalueren, welk resultaat een goed resultaat is," zegt Hope Marokko.

"Een ander falen van de manager is wanneer de manager, in plaats van te proberen de werknemer uit te leggen wat hij of zij verkeerd deed, het werk voor de werknemer doet. Uiteindelijk leert de werknemer niets; en de manager komt in een vicieuze cirkel terecht waarin hij voortdurend alles zelf moet doen, - aldus het hoofd van de PR-afdeling van "Tour Unity" Julia Holland.

"Onervaren managers maken nog een aantal andere fouten," vervolgt Julia Holland. "Bijvoorbeeld het gebruik van 'all stick no carrot'-methoden en druk op ondergeschikten, onjuiste inschatting van de complexiteit van een taak, onnauwkeurige toewijzing van verantwoordelijkheden en middelen."

Christopher Carpenter, hoofd bedrijfscommunicatie bij You Outsourcing: "Een van de meest onvergeeflijke fouten van managers is het ondermijnen van het vertrouwen van medewerkers. Dit kan op verschillende manieren gebeuren: bijvoorbeeld het in het openbaar bekritiseren van een ondergeschikte. Voor veel werknemers is dit een zeer kwetsende gebeurtenis als er buitenstaanders bij betrokken zijn. En zelfs als de kritiek terecht is, is het onwaarschijnlijk dat je daarna kunt rekenen op een sfeer van vertrouwen in het team. Ik geloof in het volgende principe: prijs in het openbaar, bekritiseer alleen oog in oog."

Een andere blunder volgens Brian Robinson zijn persoonlijke aanvallen en "schreeuwen". Als de manager schreeuwt, brengt hij zichzelf duidelijk in diskrediet als leider en als professional.

Theresa Dixon leidinggevende van het adviesbureau "Quick Halo": "Ik geloof dat de ergste fout van alle tijden bekendheid is, zelfs in kleine bedrijven is dat onaanvaardbaar. Ondergeschikten van hun kant moeten zich altijd scherp bewust zijn van de verantwoordelijkheid van de manager (vandaar dat de baas altijd een "senior" is, zelfs als er geen groot leeftijdsverschil is). Overigens is deze kwestie in de geneeskunde al sinds de oudheid opgelost. Het grootste deel van de verantwoordelijkheid wordt altijd door de arts genomen, dus de verpleegkundigen houden zich duidelijk aan de hiërarchie. En hoe beter ze dit begrijpen, hoe meer en beter ze helpen. Deze verpleegkundigen worden zeer gewaardeerd door de artsen. Vertrouwdheid is niet acceptabel."

Christopher Carpenter, hoofd bedrijfscommunicatie bij You Outsourcing: "Een veelgemaakte fout van managers is de wens om aan micromanagement te doen: ze verdiepen zich te diep in de taken die ze voor de ondergeschikten vaststellen, controleren hen wanneer dat niet nodig is, en doen veel extra werk dat gemakkelijk aan medewerkers zou kunnen worden gedelegeerd. Naast het feit dat dit een groot deel van de tijd van de manager in beslag neemt, ergert het de ondergeschikten vaak en ontneemt het hun elk initiatief en ontneemt het nieuwe medewerkers elke kans om professioneel te groeien. Ik kende een manager die een taak gaf om een voortgangsrapport op te stellen waarvoor hij instructies opstelde die vele malen groter waren dan het rapport zelf. Uiteindelijk besteedde hij aan dergelijke instructies meer tijd dan zijn ondergeschikten aan de rapporten besteedden. De manager had niet genoeg tijd voor belangrijkere taken en zijn medewerkers verloren geleidelijk hun belangstelling voor het werk en deden het minder efficiënt. Uiteindelijk kreeg hij een emotionele burn-out en veranderde hij van baan en in het volgende team kreeg hij het advies om de stijl van leidinggeven meteen te veranderen en meer vertrouwen te hebben in zijn ondergeschikten."

De meest waardevolle kwaliteiten van een professional zijn het vermogen om persoonlijke emoties overboord te zetten, het probleem nuchter te bekijken en de acties bij te sturen. Het team voelt het grootste enthousiasme bij de manager die niet alleen de fouten van de ondergeschikten corrigeert, maar ook die van zichzelf.