De successtrategie voor het bouwen van goed presterende virtuele teams

Het gesprek over het bouwen van goed presterende teams is voortdurend in beweging, maar ook altijd aanwezig. Als je ooit geschriften tegenkomt uit, laten we zeggen, de vroege jaren 2000 of zelfs de late jaren 90, zul je merken dat het streven naar synergie en collectieve uitmuntendheid bijna altijd centraal staat in het discours over organisatorisch succes. En het is heel zinvol, zelfs als het ecosysteem waarin je je momenteel bevindt uitzonderlijk anders is.

Een klassieker is bijvoorbeeld McKinsey Quarterly artikel uit 1992 focust op hoe visie integraal deel uitmaakt van het idee van topprestaties, en dat het rationeel plus emotioneel moet zijn - het moet "prikkelen, betrekken en afschrikken". Dit idee is nog steeds geldig en zal dat ook in andere domeinen blijven.

Of als je door Gallup's opinion piece uit 2009 kom je conflictoplossing, taakprioritering, betrokkenheid, diversiteit en meer tegen als essentiële ingrediënten van effectief teamwerk. Deze teambuilding- en managementprincipes voor het inluiden van topprestaties zijn tijdloos. Ze behandelen zowel de interpersoonlijke dynamiek als de praktische aspecten van samenwerken.

Maar terwijl de essentie en het fundament van goed presterende teams super relevant blijven, introduceert het feit dat de meeste teams virtueel of in hybride opstellingen moeten werken variabelen en uitdagingen die, in de ware zin van het woord, ongekend zijn. Voorbereid in de afgelopen jaren, maar nog steeds - ongekend.

Het is een nieuwe manier van werken die nadenken, nadenken, plannen, tijd, technologie en hoge leiderschapsnormen vereist.

Ik zal de definitie lenen van een, wetenschappelijk artikel uit 2010 omdat het uitstekend is, maar met een paar aanpassingen.

Een virtueel team wordt gekenmerkt door "kleine tijdelijke groepen van geografisch, organisatorisch en/of in de tijd verspreide kenniswerkers die hun werk voornamelijk coördineren [en uitvoeren] met behulp van elektronische informatie- en communicatietechnologieën".

Behalve dat virtuele teams niet langer "tijdelijk" of "klein" zijn. De COVID-19 pandemie heeft het werken op afstand en hybride werken drastisch versneld. Deze teams kunnen nu hele afdelingen of zelfs organisaties omvatten, met leden uit verschillende tijdzones en culturen.

Met technologische ingrepen en de opkomst van cloudgebaseerde samenwerkingsplatforms in het bijzonder, is de verschuiving naar virtueel werken een vanzelfsprekend alternatief. Bedrijven kunnen gebruik maken van projectmanagementsoftware, werknemersbewakingsoplossingen, instant messaging apps, gedeelde documentopslagplaatsen en zelfs virtual reality-omgevingen om samenwerking te bevorderen.

En dus zijn virtuele teams in 2024 niet meer beperkt tot bijvoorbeeld computerwetenschappers. Ze omvatten verschillende industrieën en functies, van klantenservice en verkoop tot marketing en financiën. Zelfs traditioneel hands-on functies, zoals engineering en productie, worden steeds meer aangepast voor virtuele samenwerking door het gebruik van remote monitoring tools, augmented reality oplossingen en digitale simulaties.

Volgens de 2023 State of Remote Work verslag Bij Buffer geeft 98% van de werknemers de voorkeur aan werken op afstand. Ze zouden het aanraden aan vrienden en collega's. Ook Robert Half's recente survey blijkt dat 78% van de werknemers de voorkeur geeft aan flexibele werkafspraken.

De verschuiving naar virtuele teams is niet zomaar een vluchtige trend, maar een fundamentele verandering in de manier waarop we ons werk benaderen. Dat komt omdat de voordelen van een goed opgezet, goed presterend virtueel team veelzijdig en verstrekkend zijn. Bijvoorbeeld:

Ja, je zou kunnen discussiëren over het feit dat de traditionele kantooromgeving samenwerking en creativiteit bevordert door persoonlijke interacties. En dat is ook zo, daar bestaat geen twijfel over. Maar werknemers in een virtuele omgeving kunnen werken in een omgeving die het meest bevorderlijk is voor hun persoonlijke productiviteit - of dat nu een rustig kantoor aan huis is, een gezellig koffietentje of een andere ruimte die vrij is van de gebruikelijke afleidingen op kantoor.

De gegevens bevestigen dit. Bijvoorbeeld een Future Forum verslag schetst dat werknemers in virtuele teams 29% hogere productiviteit rapporteren. Ze kunnen zich ook 53% beter concentreren.

Terugkerend naar het Buffer-rapport beweerde 71% van de ondervraagde respondenten dat het stellen van werkgrenzen van cruciaal belang is. En 45% zei dat het gemakkelijker is om dat te doen als ze virtueel werken. Ze kunnen hun dag inrichten op een manier die het beste past bij hun persoonlijke en professionele behoeften. Dankzij deze autonomie kunnen ze hun tijd effectiever beheren en kunnen ze hun persoonlijke verplichtingen nakomen, of het nu gaat om tijd doorbrengen met familie, hobby's uitoefenen of gewoon een moment nemen om op te laden.

Dergelijke flexibiliteit is in feite een strategisch voordeel voor bedrijven omdat het kan leiden tot meer tevreden, productievere en veerkrachtigere werknemers. En bedrijven realiseren zich dat uit de analyse van Robert Half van het banenecosysteem in de VS blijkt dat er tussen Q1 2023 en Q1 2024 een groei is van 14% in hybride vacatures in verschillende staten.

Door over te stappen op een virtueel model kunnen bedrijven aanzienlijk besparen op operationele kosten. Als er bijvoorbeeld geen fysiek kantoor meer nodig is, kunnen bedrijven besparen op huur, wat vaak een van de grootste overheadkosten voor bedrijven is. Daarnaast wordt er bespaard op nutsvoorzieningen zoals elektriciteit, water en internetdiensten, die niet meer op grote schaal voor een heel kantoor hoeven te worden geleverd.

Ja, ze moeten online samenwerkingssystemen opzetten, tools hebben voor projectbeheer, samenwerking en het monitoren van werknemers, maar deze kosten zijn meestal veel lager dan het onderhouden van een fysieke kantoorruimte. En dan hebben we het nog niet eens over de kosten voor reiskostenvergoedingen, kantoorsnacks en voorzieningen op locatie. Hoewel bedrijven een deel van deze besparingen zouden moeten herinvesteren in virtuele extraatjes - zoals thuiskantoorvergoedingen, welzijnsprogramma's of online teambuildingactiviteiten - zijn de totale uitgaven over het algemeen lager.

Het managen van virtuele teams heeft ook een keerzijde die leiders verdeeld houdt.

We hebben het in dit artikel over goed presterende teams en daarom is het van het grootste belang om de productiviteitsdaling of de perceptie van leiders daaromtrent aan te pakken. Afleidingen thuis, inconsistente werkomgevingen en het gebrek aan direct toezicht kunnen leiden tot ongelijke productiviteitsniveaus onder teamleden.

A 2022 Microsoft studie bleek dat 85% van de leiders het een uitdaging vindt om vertrouwen op te bouwen rond het feit dat de werknemers productief zijn in een hybride opstelling. In dit onderzoek:

• 87% van de werknemers gaf aan productief te zijn
• 12% van de leiders had er het volste vertrouwen in dat werknemers productief zijn

Er is dus absoluut sprake van een opvallende ontkoppeling en dat is een fundamenteel probleem en een wegversperring bij het bouwen van goed presterende teams.

Voor rollen die goed gedefinieerd zijn en profielen die over superduidelijke systemen beschikken, is de overgang naar een virtueel of hybride werkomgeving kan relatief soepel verlopen. Voor veel rollen, vooral die met een vloeiend verloop of een collaboratief karakter, kan een gebrek aan duidelijkheid in verwachtingen, doelen en verantwoordelijkheden echter een belangrijke hindernis voor succes vormen.

Deze helderheid is moeilijk te voeden. Eenmaal gevoed, werpt het zeker vruchten af. In het bovengenoemde onderzoek van Microsoft wordt bijvoorbeeld benadrukt dat "duidelijkheid de sleutel is". Werknemers met die duidelijkheid hebben 3,95x meer kans om te blijven en 4,5x meer kans om gelukkig te zijn met hun werk.

Zoals we in het begin al zeiden, vereist de virtuele werkmodus nadenken, nadenken, plannen, tijd, technologie en hoge leiderschapsnormen.

Het beoordelen van de unieke behoeften en dynamiek van een virtueel team is de eerste stap. Leiders moeten rekening houden met de verschillende achtergronden, werkstijlen en persoonlijke omstandigheden van hun teamleden.

Ze moeten ook rekening houden met de bedrijfsvereisten. Deze evenwichtsoefening vereist dat leiders zowel empathisch als strategisch zijn.

In een virtuele omgeving, waar spontane aanpassingen minder haalbaar zijn, wordt nauwgezet plannen nog belangrijker.

• Ten eerste moeten leiders anticiperen op mogelijke uitdagingen, zoals verschillen in tijdzones, vertragingen in de communicatie en verschillende niveaus van beschikbaarheid van teamleden. Ze moeten deze overwegingen opnemen in de tijdlijn van het project.
• Ten tweede moeten de doelstellingen die uit deze overwegingen voortkomen "intellectueel, rationeel en geloofwaardig" zijn. De routekaart om deze doelstellingen te bereiken moet daarom "gekwantificeerd, gedefinieerd en gemeten" worden.

Leiders moeten ervoor zorgen dat hun teams toegang hebben tot betrouwbare, gebruiksvriendelijke tools die communicatie, samenwerking en effectief projectmanagement vergemakkelijken.

Real-time samenwerking

Tools zoals Slack, Microsoft Teams, enz. kunnen enorm nuttig zijn voor directe bedrijfsbrede communicatie, updates en diepgaande discussies. Met Slack kunnen bijvoorbeeld groepen en kanalen worden aangemaakt waar discussies per project of onderwerp kunnen worden georganiseerd. Specifieke teamleden kunnen worden uitgenodigd voor dergelijke groepen.

Projectbeheer

Tools zoals Asana, Trello of Jira zijn onmisbaar voor het bijhouden van taken, deadlines en de algehele projectvoortgang. Atlassian, de ontwikkelaar van Jira, rapporteerde een 3x toename in betaalde seats in Q3 2024. Hun cloudmodel is ongelooflijk handig voor bedrijven die volledig op afstand werken. Zo is het verhaal van de meeste projectmanagementspecifieke oplossingen.

Productiviteitscontrole

Het monitoren van werknemersactiviteiten in een virtuele omgeving kan een uitdaging zijn, maar het is essentieel om de productiviteit op peil te houden en ervoor te zorgen dat teamleden op schema blijven en niet verslappen.

Een hulpmiddel zoals CleverControl kan uitgebreide en succesvolle productiviteitsbewaking mogelijk maken door op te treden als een krachtige virtuele assistent. Het kan bijvoorbeeld:

• Activiteiten in realtime volgen, wat mogelijk wordt gemaakt door functies zoals schermopname, webcambewaking en meer
• Gezichtsherkenning voor meer verantwoordelijkheid, minder werk en minder diefstal van tijd
• Uitgebreide rapportage en analyses, die productiviteitstrends in de loop der tijd kunnen weergeven en prestatiebeoordelingen, optimalisatie van workflows en identificatie van knelpunten kunnen verbeteren

Het bouwen van goed presterende virtuele teams is zowel een kunst als een wetenschap. Leiders moeten rekening houden met de objectieve en kwantificeerbare zakelijke nuances. Maar tegelijkertijd moeten ze de emotionele en empathische facetten begrijpen van het managen en superchargen van verspreide teams.

Om te beginnen kunnen ze zich richten op het verkrijgen van controle over gegevens. Het implementeren van tools en technologie die realtime toegang bieden tot nauwkeurige, bruikbare inzichten moet een topprioriteit zijn.