Anatomia zespołu: Jak stworzyć podstawowy zespół

Katarzyno, o kim w firmie możemy powiedzieć, że jest "core teamem" i co to oznacza?

Moim zdaniem core team to nie zawsze osoby, które pracują od początku projektu czy branży. To ludzie, którym można zaufać i na których można polegać. To pracownicy, którzy mimo wszystkich wzlotów i upadków pozostają lojalni i wspierają firmę i jej lidera.

Jak ją stworzyć? Jakie są kryteria i dlaczego niektórzy pracownicy stają się członkami podstawowego zespołu, a inni pozostają zwykłymi pracownikami?

Istnieje kilka ważnych zasad. Po pierwsze, jest to przeczucie i intuicja osoby zarządzającej. Wie, na kim i kiedy można polegać, co motywuje i porusza podstawowy zespół, czy podziela on wartości firmy, czy motywacja niematerialna przeważa nad materialną. Jeśli to ostatnie jest prawdą, to jako lider jest to Twój core team i generalnie tylko od Ciebie zależy, czy Twój zespół pozostanie tylko zbiorem pracowników.

Przez jaki czas taki zespół może działać najbardziej efektywnie? Od czego zależy jego żywotność?

Niestety, możemy tylko w przybliżeniu. Nic dziwnego, większość pracodawców interesuje się tylko ostatnimi 7 latami doświadczenia zawodowego w CV, moim zdaniem jest to długość życia. Po tym czasie każdy człowiek wymaga rozwoju osobistego. Może być on materialny (choć, taka motywacja nie trzyma się długo) lub niematerialny, jak rozszerzenie obszaru odpowiedzialności, nowe obowiązki, wzrost i rozwój, nawet przy zmianie zajęć i projektów. Jeśli nie zapewnisz tego wszystkiego zespołowi, rozpadnie się on.

Z jakich powodów zespół podstawowy może nie realizować swojej funkcji pomocniczej?

Z powodu braku zaangażowania i zainteresowania, a być może także wewnętrznej rywalizacji. Drużyna potrzebuje aktywności i ruchu. Dobrze, gdy przychodzi on z zewnątrz, jeśli nie, trzeba wymyślić coś wewnątrz zespołu. Może to być wewnętrzna rywalizacja, nowe projekty, nowe obowiązki. Ludzie potrzebują rozwoju i odpowiednich bodźców, znów niekoniecznie materialnych, choć one są dobre

Rotacja, "świeża krew" ... ale czy w każdej firmie można znaleźć taki zespół?

Świeża krew jest dobra do pewnego stopnia. Wszystko jest dobrze w odpowiednim czasie i miejscu. Jeśli czujesz, że Twoi pracownicy są "przygnębieni" wprowadź trochę czegoś, o co będą mogli rywalizować. Kluczowym słowem jest tutaj "trochę". W przeciwnym razie istnieje ryzyko utraty całego fundamentu, który zbudowałeś przez lata.

W jakich warunkach grupa staje się zespołem?

W trudnych warunkach. Jeśli grupie uda się przejść przez młyn i pozostać razem, możesz uznać ją za podstawowy zespół.

Po jakich oznakach możemy wykryć stagnację firmy?

To proste, zaczynając od systematycznego braku trafienia w cel, a kończąc na systematycznym spóźnianiu się do biura. A jeśli pracownicy odmawiają pójścia na jakąś imprezę firmową, to na pewno jest to IT. Bez aktywności i inicjatyw nie ma rozwoju firmy.

Jak sprawić, by core team pracował z entuzjazmem, by przyjmował nowych i dawał im doświadczenie, by generował nowe pomysły i je wdrażał itd.

Trzeba dać zespołowi wspólny cel. Musisz zainspirować ich jakąś ideą, ogólnym celem. Upewnić się, że wszyscy go rozumieją i podzielają jego wartość. Trzeba zadbać o to, aby członkowie zespołu uwierzyli w nią, a także uwierzyli we własne możliwości jej realizacji. Trzeba dać ludziom wszystkie niezbędne zasoby do jego realizacji, a potem mówić o premiach, które ich czekają i nigdy nie zawieść.

"Wszystkie zwierzęta są równe, ale niektóre zwierzęta są równiejsze od innych" (Orwell). Jakie relacje tworzą się w zespole?

Tu znów wszystko zależy od zdolności widzenia i rozumienia ludzi. Każdy potrzebuje swojego indywidualnego podejścia. Jeśli osoba zarządzająca nie chce poświęcić swojego czasu na poznanie każdego członka zespołu, może to być trudne. Kiedy posiadasz tę wiedzę, bardzo łatwo jest znaleźć odpowiednie słowa.

Czy jakieś formy karania dotyczą wszystkich członków zespołu lub niektórych z nich?

Trudno mi coś na ten temat powiedzieć... szczerze mówiąc, w swojej praktyce używałem bata tylko w najbardziej ekstremalnym przypadku. Dla mnie oznaczało to uznanie słabości. Jeśli inne pozytywne metody nie były skuteczne, albo mówiąc bardziej szczerze, brakuje mi okazji do ich użycia, to owszem, najprostszym sposobem było karanie. Ale tu pojawia się inne pytanie: jak po karze przywrócić pracownika do angażującej pracy. I taka właśnie była moja kara.

Jak firmy odnoszące sukcesy rozwiązują problem potrzeby przyciągnięcia "świeżej krwi" z zewnątrz firmy oraz problem adaptacji, płynnej integracji z firmą i jej procesami biznesowymi?

W tym przypadku zdecydowanie trzeba wcześniej przygotować pracowników. Nie należy rozmawiać o konkretnej osobie - przybyłej wkrótce "świeżej krwi" - lecz omówić potrzebę biznesową i wspólną sprawę, aby uzyskać nowe spojrzenie na działalność firmy. Powinno istnieć zbiorowe zainteresowanie nową wiedzą i nowymi doświadczeniami. Możesz opowiedzieć o kilku istniejących przykładach sukcesów i prawdopodobnych konsekwencjach zatrudnienia nowego pracownika. Po tym można przejść do opowiadania o danej osobie. Można opowiedzieć o jego lub jej doświadczeniach. Niekoniecznie trzeba mówić o osiągnięciach, ale trzeba powiedzieć, jaki zysk przyniesie firmie.

Jak członkowie "zespołu" zwykle reagują, na przykład, na jakieś zmiany, o których nie mówiono im bezpośrednio: zmiana systemu premiowania, zwolnienie niektórych zasłużonych członków "zespołu", przeniesienie do nowego biura regionalnego i tak dalej?

Dobrze reagują, jeśli kierownicy o to zadbają. Tutaj zadaniem lidera jest zrobienie wszystkiego z wyprzedzeniem. Można to zamienić w sytuację "dobrej i złej wiadomości". Kluczowym słowem jest tu "dbałość" - jeśli lider zespołu o tym wie, to nie powinno być problemów.