Anatomia zespołu: Jak stworzyć podstawowy zespół
Catherine, about whom in a company can we say that they are "the core team" and what does it mean?
Moim zdaniem core team to nie zawsze osoby, które pracują od początku projektu czy branży. To ludzie, którym można zaufać i na których można polegać. To pracownicy, którzy mimo wszystkich wzlotów i upadków pozostają lojalni i wspierają firmę i jej lidera.
Jak ją stworzyć? Jakie są kryteria i dlaczego niektórzy pracownicy stają się członkami podstawowego zespołu, a inni pozostają zwykłymi pracownikami?
Istnieje kilka ważnych zasad. Po pierwsze, jest to przeczucie i intuicja osoby zarządzającej. Wie, na kim i kiedy można polegać, co motywuje i porusza podstawowy zespół, czy podziela on wartości firmy, czy motywacja niematerialna przeważa nad materialną. Jeśli to ostatnie jest prawdą, to jako lider jest to Twój core team i generalnie tylko od Ciebie zależy, czy Twój zespół pozostanie tylko zbiorem pracowników.
Przez jaki czas taki zespół może działać najbardziej efektywnie? Od czego zależy jego żywotność?
Niestety, możemy tylko w przybliżeniu. Nic dziwnego, większość pracodawców interesuje się tylko ostatnimi 7 latami doświadczenia zawodowego w CV, moim zdaniem jest to długość życia. Po tym czasie każdy człowiek wymaga rozwoju osobistego. Może być on materialny (choć, taka motywacja nie trzyma się długo) lub niematerialny, jak rozszerzenie obszaru odpowiedzialności, nowe obowiązki, wzrost i rozwój, nawet przy zmianie zajęć i projektów. Jeśli nie zapewnisz tego wszystkiego zespołowi, rozpadnie się on.
Z jakich powodów zespół podstawowy może nie realizować swojej funkcji pomocniczej?
Z powodu braku zaangażowania i zainteresowania, a być może także wewnętrznej rywalizacji. Drużyna potrzebuje aktywności i ruchu. Dobrze, gdy przychodzi on z zewnątrz, jeśli nie, trzeba wymyślić coś wewnątrz zespołu. Może to być wewnętrzna rywalizacja, nowe projekty, nowe obowiązki. Ludzie potrzebują rozwoju i odpowiednich bodźców, znów niekoniecznie materialnych, choć one są dobre
Rotating, "fresh blood" ... but is it possible to find such a team in every company?
Świeża krew jest dobra do pewnego stopnia. Wszystko jest dobrze w odpowiednim czasie i miejscu. Jeśli czujesz, że Twoi pracownicy są "przygnębieni" wprowadź trochę czegoś, o co będą mogli rywalizować. Kluczowym słowem jest tutaj "trochę". W przeciwnym razie istnieje ryzyko utraty całego fundamentu, który zbudowałeś przez lata.
W jakich warunkach grupa staje się zespołem?
W trudnych warunkach. Jeśli grupie uda się przejść przez młyn i pozostać razem, możesz uznać ją za podstawowy zespół.
Po jakich oznakach możemy wykryć stagnację firmy?
To proste, zaczynając od systematycznego braku trafienia w cel, a kończąc na systematycznym spóźnianiu się do biura. A jeśli pracownicy odmawiają pójścia na jakąś imprezę firmową, to na pewno jest to IT. Bez aktywności i inicjatyw nie ma rozwoju firmy.
Jak sprawić, by core team pracował z entuzjazmem, by przyjmował nowych i dawał im doświadczenie, by generował nowe pomysły i je wdrażał itd.
Trzeba dać zespołowi wspólny cel. Musisz zainspirować ich jakąś ideą, ogólnym celem. Upewnić się, że wszyscy go rozumieją i podzielają jego wartość. Trzeba zadbać o to, aby członkowie zespołu uwierzyli w nią, a także uwierzyli we własne możliwości jej realizacji. Trzeba dać ludziom wszystkie niezbędne zasoby do jego realizacji, a potem mówić o premiach, które ich czekają i nigdy nie zawieść.
"Wszystkie zwierzęta są równe, ale niektóre zwierzęta są równiejsze od innych" (Orwell). Jakie relacje tworzą się w zespole?
Tu znów wszystko zależy od zdolności widzenia i rozumienia ludzi. Każdy potrzebuje swojego indywidualnego podejścia. Jeśli osoba zarządzająca nie chce poświęcić swojego czasu na poznanie każdego członka zespołu, może to być trudne. Kiedy posiadasz tę wiedzę, bardzo łatwo jest znaleźć odpowiednie słowa.
Czy jakieś formy karania dotyczą wszystkich członków zespołu lub niektórych z nich?
Trudno mi coś na ten temat powiedzieć... szczerze mówiąc, w swojej praktyce używałem bata tylko w najbardziej ekstremalnym przypadku. Dla mnie oznaczało to uznanie słabości. Jeśli inne pozytywne metody nie były skuteczne, albo mówiąc bardziej szczerze, brakuje mi okazji do ich użycia, to owszem, najprostszym sposobem było karanie. Ale tu pojawia się inne pytanie: jak po karze przywrócić pracownika do angażującej pracy. I taka właśnie była moja kara.
How do successful companies solve the problem of the need to attract "fresh blood" from outside the company and the problem of adaptation, smooth integration into the company and its business processes?
In this case, you definitely need to prepare the staff in advance. You should not discuss a particular person - the soon arriving "fresh blood" - but instead discuss the need for business and common cause to get a new perspective on the company's activities. There should be the collective interest in new knowledge and new experiences. You can tell some existing successful examples and probable consequences of hiring a new employee. After that, you can move on to telling about the person. You can tell about his or her experience. It is not necessarily to talk about the achievements, but you must tell what profit he or she will bring to the company.
How do “the team” members usually respond, for example, to some changes, that were not discussed to them directly: a change in bonuses system, the firing of some distinguished members of “the team", moving to a new regional office and so on?
They respond well if the executives take care of this. Here, the leader’s task is to do everything in advance. You can turn it into "good news and bad news” situation. The key word here is "care" – if team leader knows it then there should not be any problems.