Jak nauczyć menedżerów podejmowania najlepszych decyzji?

Życie wielu ludzi może zależeć od jednej decyzji menedżera lub kierownika. W jaki sposób najlepsze i poprawne decyzje zależą od umiejętności komunikowania się?

Załóżmy, że masz 50 000 dolarów dostępnych do zainwestowania. A teraz wyobraź sobie, że masz trzech doradców.

Oto one:

• Astrolog.

• Analityk finansowy z 5-letnim doświadczeniem.

• 4-letnia dziewczynka.

Któremu z nich powierzyłbyś swoje pieniądze? Oczywiście większość zaufałaby analitykowi. I na pierwszy rzut oka wydaje się to logiczne i poprawne.

Tymczasem taki eksperyment rzeczywiście został przeprowadzony przez profesora psychologii w Wielkiej Brytanii.

I przyniosło to nieoczekiwany efekt:

• Astrolog dokonał wyboru na podstawie daty założenia firmy.

• Analityk finansowy zbadał działalność firmy w ciągu ostatnich 7 lat i na podstawie tej analizy zainwestował.

• Z listy możliwych inwestycji dziewczyna wybrała cztery losowe firmy.

Już pierwsze wyniki były więcej niż interesujące. W ciągu pierwszego tygodnia eksperymentu astrolog stracił 10% pieniędzy, analityk - 7%, a dziewczyna - 4%. Ale to nie wszystko.

Eksperyment miał trwać przez rok. A po roku wyniki były jeszcze bardziej ekscytujące. Z powodu wahań na rynku, astrolog ostatecznie stracił 6%, analityk finansowy stracił 46% (!!!). W przeciwieństwie do tego 4-letnia dziewczynka faktycznie osiągnęła zysk w wysokości 5,6%, co robi wrażenie, prawda?

Jak mamy to interpretować? Ktoś mógłby powiedzieć, że musimy przestać ufać ekspertom i zacząć pytać małe dzieci o radę. Ale nie o to chodzi.

Jeśli ekspert zna sztywny związek przyczynowy, może przewidzieć wynik z dużą dokładnością i podjąć najlepsze decyzje. Ale jeśli związek między zdarzeniami nie jest faktem, lecz bardziej prawdopodobieństwem, to opinia eksperta staje się tylko opinią i niczym więcej. W takiej sytuacji, jak pokazał eksperyment, nie ma prawie żadnej różnicy między doradcami.

Czasami doświadczenie i wiedza eksperta mogą nawet uniemożliwić podjęcie prawidłowej decyzji, ponieważ są oparte na osobistej przeszłości. A przyszłość często różni się od przeszłych doświadczeń.

Jak więc ktokolwiek, a zwłaszcza menedżerowie i kierownicy, może kiedykolwiek podjąć ważną decyzję? Na to pytanie odpowiada kolejny eksperyment.

Znacznie wcześniej niż eksperyment inwestycyjny przeprowadzono inny. Kilkuset osobom zadano bardzo konkretne i trudne pytanie. Prawie nikt nie znał prawidłowej odpowiedzi, więc udzielali odpowiedzi na podstawie własnych opinii. Odpowiedzi były bardzo różne i w większości błędne. Kiedy jednak prowadzący zestawili je wszystkie razem i wyciągnęli z nich coś w rodzaju średniej wartości, okazało się, że są one dokładnie poprawne! Okazało się więc, że każdy z osobna był w błędzie, ale razem mieli rację!

Brzmi to intrygująco. Oznacza to, że aby uzyskać odpowiedź godną uwagi i podjąć dobrą decyzję, potrzebujemy jak najwięcej opinii. Co więcej, opinie te muszą być różne, a nawet biegunowo różne. A wtedy po prostu trzymamy się czegoś przeciętnego.

Wydaje się to proste. Ale ludzie są wymagającymi istotami i ich odpowiedzi w dużym stopniu zależą od tego, co myślą o tych, którzy zadają pytania. Jeśli więc zdecydujesz się zebrać kilka opinii, aby podjąć decyzję zmieniającą życie, lepiej bądź pewny w swoich umiejętnościach komunikacyjnych. W przeciwnym razie możesz otrzymać informacje zbyt późno, niekompletne lub nieprawidłowe.

Ale w firmach często widzimy inny obraz. Pracownicy (wszyscy razem) posiadają niezbędne informacje, aby ominąć konkurentów, lub wyjść z kryzysu itp. Ale menedżerowie nie korzystają z nich prawdopodobnie dlatego, że nie przyszło im to do głowy lub dlatego, że "wiedzą lepiej". Sytuacja wygląda absurdalnie: potrzebna informacja jest tuż obok, ale jednocześnie jej nie ma.

Dlatego wielu liderów coraz częściej zdaje sobie sprawę, że dysponują cennym zasobem - "zbiorową inteligencją". Jedyne, czego potrzebują, to umiejętność komunikacji i zadawania właściwych pytań.