Jak nauczyć menedżerów podejmowania najlepszych decyzji?

Życie wielu ludzi może zależeć od jednej decyzji menedżera lub kierownika. W jaki sposób najlepsze i poprawne decyzje zależą od umiejętności komunikowania się?

Załóżmy, że masz 50 000 dolarów dostępnych do zainwestowania. A teraz wyobraź sobie, że masz trzech doradców.

Oto one:

• Astrolog.

• Analityk finansowy z 5-letnim doświadczeniem.

• 4-letnia dziewczynka.

Któremu z nich powierzyłbyś swoje pieniądze? Oczywiście większość zaufałaby analitykowi. I na pierwszy rzut oka wydaje się to logiczne i poprawne.

Tymczasem taki eksperyment rzeczywiście został przeprowadzony przez profesora psychologii w Wielkiej Brytanii.

I przyniosło to nieoczekiwany efekt:

• Astrolog dokonał wyboru na podstawie daty założenia firmy.

• Analityk finansowy zbadał działalność firmy w ciągu ostatnich 7 lat i na podstawie tej analizy zainwestował.

• Z listy możliwych inwestycji dziewczyna wybrała cztery losowe firmy.

Już pierwsze wyniki były więcej niż interesujące. W ciągu pierwszego tygodnia eksperymentu astrolog stracił 10% pieniędzy, analityk - 7%, a dziewczyna - 4%. Ale to nie wszystko.

Eksperyment miał trwać przez rok. A po roku wyniki były jeszcze bardziej ekscytujące. Z powodu wahań na rynku, astrolog ostatecznie stracił 6%, analityk finansowy stracił 46% (!!!). W przeciwieństwie do tego 4-letnia dziewczynka faktycznie osiągnęła zysk w wysokości 5,6%, co robi wrażenie, prawda?

Jak mamy to interpretować? Ktoś mógłby powiedzieć, że musimy przestać ufać ekspertom i zacząć pytać małe dzieci o radę. Ale nie o to chodzi.

Jeśli ekspert zna sztywny związek przyczynowy, może przewidzieć wynik z dużą dokładnością i podjąć najlepsze decyzje. Ale jeśli związek między zdarzeniami nie jest faktem, lecz bardziej prawdopodobieństwem, to opinia eksperta staje się tylko opinią i niczym więcej. W takiej sytuacji, jak pokazał eksperyment, nie ma prawie żadnej różnicy między doradcami.

Czasami doświadczenie i wiedza eksperta mogą nawet uniemożliwić podjęcie prawidłowej decyzji, ponieważ są oparte na osobistej przeszłości. A przyszłość często różni się od przeszłych doświadczeń.

Jak więc ktokolwiek, a zwłaszcza menedżerowie i kierownicy, może kiedykolwiek podjąć ważną decyzję? Na to pytanie odpowiada kolejny eksperyment.

Znacznie wcześniej niż eksperyment inwestycyjny przeprowadzono inny. Kilkuset osobom zadano bardzo konkretne i trudne pytanie. Prawie nikt nie znał prawidłowej odpowiedzi, więc udzielali odpowiedzi na podstawie własnych opinii. Odpowiedzi były bardzo różne i w większości błędne. Kiedy jednak prowadzący zestawili je wszystkie razem i wyciągnęli z nich coś w rodzaju średniej wartości, okazało się, że są one dokładnie poprawne! Okazało się więc, że każdy z osobna był w błędzie, ale razem mieli rację!

Brzmi to intrygująco. Oznacza to, że aby uzyskać odpowiedź godną uwagi i podjąć dobrą decyzję, potrzebujemy jak najwięcej opinii. Co więcej, opinie te muszą być różne, a nawet biegunowo różne. A wtedy po prostu trzymamy się czegoś przeciętnego.

Wydaje się to proste. Ale ludzie są wymagającymi istotami i ich odpowiedzi w dużym stopniu zależą od tego, co myślą o tych, którzy zadają pytania. Jeśli więc zdecydujesz się zebrać kilka opinii, aby podjąć decyzję zmieniającą życie, lepiej bądź pewny w swoich umiejętnościach komunikacyjnych. W przeciwnym razie możesz otrzymać informacje zbyt późno, niekompletne lub nieprawidłowe.

But in companies, we often see a different picture. Employees (all together) have the necessary information to bypass competitors, or to exit the crisis, etc. But the managers do not use it probably because it did not occur to them or because "they know better". The situation looks ridiculous: the information you need is right there but at the same time it is not.

Therefore, many leaders are becoming increasingly aware that they have a valuable resource - "collective intelligence". All they need is to be able to communicate and ask the right questions.