Jak zatrzymać rotację pracowników

CleverControl zapytał Jeremy'ego Graya, szefa amerykańskiego oddziału szwajcarskiej firmy, jak poznać prawdziwe powody odejścia pracowników, wykryć ukryte niedociągnięcia firmy i wykorzystać system preferencji psychologicznych, aby wzmocnić zespół, ale nie dopuścić do sytuacji, w której środowisko pracy zestarzeje się bez napływu świeżych talentów.

• Jeremy, dlaczego problem rotacji pracowników jest jednym z najostrzejszych?

• Kiedy pracownicy odchodzą z firmy, prawie zawsze jest to bolesne, a rozstanie z wartościowymi pracownikami jest jeszcze bardziej bolesne. Bo w ludzi inwestujemy zasoby, pieniądze i to, co mamy najcenniejsze - czas. A wartość każdego pracownika, który przyszedł do firmy choćby na kilka dni, zawsze wzrasta.

I niezależnie od tego, jak wartościowi mogą być pracownicy, nie możemy odzyskać wydanych na nich środków. Dlatego problem rotacji pracowników jest tak ostry.

• O czym nie wiedzą dyrektorzy, którzy denerwują się z powodu częstej utraty wartościowych pracowników? Na co radzicie zwrócić uwagę?

• Wartością dobrego pracownika jest zdolność do podejmowania własnych decyzji. A jeśli ta osoba mówi Ci, że postanowiła odejść, to decyzja już zapadła i nie ma sensu próbować jej namawiać do pozostania. Lepiej zastanowić się nad nowymi perspektywami, jakie otwiera przed Tobą to odejście. Były pracownik to przecież potencjalne źródło pozytywnych rekomendacji. Osoba ta zna już firmę i możliwe, że poleca ją nowym kontaktom biznesowym.

Oczywiście mogą pojawić się również negatywne rekomendacje, które również należy wziąć pod uwagę. Często menedżerowie nawet nie zastanawiają się nad tym, jakie negatywne informacje mogą rozpowszechniać ich byli pracownicy.

Moja rada - gdy z Twojej firmy odchodzą pracownicy, szczególnie ci wartościowi, zrób wszystko, aby stali się aktywnymi nośnikami pozytywnych rekomendacji.

• Jakie szanse mają firmy na znaczne zmniejszenie rotacji? Nad czym muszą pracować?

• Aby odpowiedzieć na to pytanie, zwracamy się do systemu preferencji psychologicznych. Chodzi o to, jak możemy pracować bardziej efektywnie. Dlaczego jest tak, że czasem spotykają się dwie skuteczne osoby i pracują absolutnie nieefektywnie. A czasem dwóch miernych pracowników łączy wysiłki nad jakimś projektem i wychodzi im to świetnie.

Temat ten był badany nawet przez starożytnych naukowców. Hipokrates próbował określić typy ludzi w zależności od tzw. płynów ustrojowych, które posiadali. Stąd wzięły się dobrze nam znane choleryk, melancholik, sangwinik i flegmatyk. Przede wszystkim zgodnie z typem osobowości określamy sposób, w jaki ludzie zachowują się w społeczności. Obecnie w biznesie istnieje wiele systemów preferencji psychologicznych, najpopularniejsze to Dysk, Insights i Myers-Briggs. Ja, osobiście, preferuję Insights.

Ogromna liczba konfliktów, które pojawiają się w miejscu pracy, w tym rotacja pracowników, jest odzwierciedleniem konfliktu preferencji psychologicznych. Dlatego polecam kadrze kierowniczej i menedżerom wybrać jeden z systemów i najpierw określić siebie. Następnie przeanalizować pracowników i narysować portret psychologiczny każdego. Dzięki temu będziesz w stanie zrozumieć, co kieruje Twoimi ludźmi i rozmawiać z każdym z nich jego własnym językiem.

• Kolejnym ważnym pytaniem są powody odejścia. Nie każdy pracownik jest gotowy, by szczerze o nich opowiedzieć. Co zrobić, aby dotrzeć do prawdy?

• Gdy odchodzą od Ciebie cenieni pracownicy, ich decyzja jest ostateczna. Jesteście z nimi partnerami, a z partnerami rozmawiamy szczerze. Takie osoby zazwyczaj mówią: "Chcę, żebyś odszedł, bo tutaj nie mam już perspektyw na rozwój kariery". Zdaję sobie więc sprawę, że albo muszę tej osobie zapewnić taką możliwość, albo pozwolić jej odejść i utrzymać dobre relacje. Bo dla mnie ta osoba to potencjalna możliwość pozytywnej rekomendacji. Więc działam zgodnie z tym.

A potem są ludzie, w których zainwestowaliśmy pewne środki, ale od których jeszcze niewiele odzyskaliśmy. Kiedy odchodzą, trzeba z nimi porozmawiać. Bo najprawdopodobniej te osoby będą bardziej zamknięte i nie będą otwarcie mówić o powodach swojego odejścia.

W tym przypadku powinniśmy zacząć pozytywnie, podziękować za wykonaną pracę i przypomnieć sobie wszystkie jej pozytywne aspekty. W ten sposób tworzymy pozytywne tło do zadania głównego pytania - co trzeba zmienić w firmie, aby pracownik został? Może kierownik powinien coś zmienić w sobie lub w zespole, a może musi zmienić się struktura. Jeśli zdaję sobie sprawę, że nie mogę nic zmienić lub rozumiem, że decyzja o odejściu jest ostateczna, zadaję następujące pytanie: co należy zmienić w firmie, aby tak wartościowi pracownicy nie odchodzili w przyszłości?

• Czy istnieje ryzyko, że środowisko pracy stanie się nieświeże: gdy przestaniesz zatrudniać nowych ludzi, a jednocześnie będziesz pracować nad zmniejszeniem rotacji pracowników? Co byś doradził?

• Oczywiście, świeże talenty są ważne dla zespołu roboczego. Ale nie potrzebujemy go tylko dla samego faktu. Świeży talent to nowe pomysły, nowe projekty, nowe pieniądze, to przecież nowe możliwości, które możemy wykorzystać na swoją korzyść.

Kiedy firma staje przed nowym wyzwaniem, pierwszym krokiem jest zawsze poszukiwanie wewnętrznych zasobów. Nowe projekty są nagrodą dla tych pracowników, którzy rozwinęli się na tyle, by sobie z nimi poradzić. Kiedy jednak zdajemy sobie sprawę, że sami sobie nie poradzimy, wtedy powinniśmy szukać pomocy na zewnątrz firmy.

Oczywiście zawsze istnieje ryzyko stagnacji, ale możemy z nim walczyć, jeśli pomożemy naszym pracownikom się rozwijać, jeśli będziemy ich chwalić, motywować i jeśli będziemy budować zasady działania naszej firmy w oparciu o "chaotyczny" styl zarządzania. Kiedy nasi ludzie się zmieniają, ewoluują, nie dajemy szans stagnacji.