Przyczyny konfliktów w zespole

Konflikty są czymś normalnym. Zgadzam się z psychologami, którzy twierdzą, że menedżerowie powinni je czasem prowokować. Aby utrzymać zdrową atmosferę w zespole warto od czasu do czasu wybuchnąć negatywnymi emocjami. Ważne jest jednak, aby nie posunąć się za daleko. Ujawniając objawy choroby, trzeba ją od razu leczyć. Konflikty mogą być różne, a każdy ich rodzaj wymaga specjalnych metod leczenia. Nie jest ich jednak zbyt wiele - tylko cztery.

Przez 20 lat w biznesie nie widziałem ani jednej firmy, w której takie konflikty by nie powstawały. To one są najbardziej pożyteczne i niegroźne - na razie oczywiście. Zdarza się to tak. W jednej z firm, w której pracowałem jako wiceprezes ds. marketingu, w fazie wdrażania projektu wybuchł konflikt pomiędzy dwoma kluczowymi działami - działem marketingu i sprzedaży. Dział sprzedaży był niezadowolony, że ciągle brakuje im premii, ponieważ - jak uważał - dział marketingu nie rozumiał ani wymagań rynku, ani klientów. Jednocześnie dział marketingu był pewien, że robi wszystko dobrze, prowadzi dobre badania, ale dział sprzedaży po prostu nie może dogadać się z sieciami sklepów. Każdy z nich cierpiał.

Poprosiliśmy pracowników o napisanie anonimowych, krótkich esejów na temat tego, jak postrzegają firmę, w której pracują. Choć wszyscy pracowali na jedną i tę samą markę, a plakaty z hasłami i wartościami wisiały na każdym rogu, okazało się, że wszyscy pracownicy mieli różne poglądy na temat firmy, koledzy byli traktowani jak rywale, a myśl, że wszyscy są w jednej drużynie i każda premia zależy od wspólnego wysiłku, nikomu nie przeszła przez myśl. Takie relacje między współpracownikami zdarzają się częściej niż można sobie wyobrazić. Nawet firmy, które odnoszą sukcesy na powierzchni, są czasem funkcjonalne tylko w 30% z powodu tych właśnie konfliktów.

Kiedy wyjaśniła się przyczyna niskiej efektywności obu działów, próbowaliśmy połączyć je w jeden zespół. Musieliśmy przeprowadzić wiele wspólnych spotkań, na których wyjaśnialiśmy, jakie możliwości daje firmie, klientom i partnerom nowe pozycjonowanie, na jakich zasadach będą tworzone nowe linie produktowe. Oba działy zaczęły wspólnie podejmować decyzje dotyczące produktów, materiałów reklamowych, cen i kanałów sprzedaży. W efekcie całkowicie zmieniliśmy linię produktową i mimo kryzysu i rebrandingu zwiększyliśmy sprzedaż o 35%.

Celowo dobieram do zespołu osoby o różnych typach psychologicznych. Lubię, gdy są dyskusje, różne punkty widzenia, walka o stawki. Według mnie to wszystko tworzy zdrowy napęd w firmie. Ważne jest jednak, aby nie przegapić momentu, w którym konflikt zawodowy przeradza się w osobistą urazę. Granica jest bardzo cienka i bolesna.

W jednej z firm, która była moim klientem, od lat tlił się ukryty konflikt między szefem działu sprzedaży a dyrektorem handlowym. Wybuchł płomieniem, gdy podwładnemu zaproponowano kierowanie nowym dużym oddziałem firmy. Po dwumiesięcznej walce, która doprowadziła do gwałtownego spadku stawek, najwyższe kierownictwo z ciężkim sercem musiało zwolnić obu pracowników.

Staram się zapobiegać takim konfliktom - gdy tylko pojawiają się jakiekolwiek podejrzenia, przeprowadzam z każdym pracownikiem prywatną rozmowę. Polecam menedżerom uważne obserwowanie zachowań pracowników podczas imprez firmowych. Żadne testy nie ujawniają konfliktów interpersonalnych lepiej niż nieformalne przyjęcia. Jeśli takie przyjęcia są prawidłowo zorganizowane, bardzo łatwo jest rozładować stres. Zjednoczenie skonfliktowanych osób w jeden zespół gry bardzo pomaga. Spróbuj, jest to łatwiejsze niż się wydaje.

Przy okazji chciałabym obalić mit, że takie konflikty częściej powstają między kobietami. Z mojego doświadczenia wynika, że w większości przypadków tymi, którzy wdają się w emocjonalne sprzeczki są mężczyźni.

Najczęściej miałem do czynienia z tego typu konfliktami. Pojawiały się one, gdy na stanowiska szefów działów powoływałem spełnione gwiazdy z wysokimi pensjami i jeszcze większymi ambicjami. Takie gwiazdy to najczęściej ludzie zdolni, mądrzy, odnoszący sukcesy w swojej dziedzinie. Jednak odwrotną stroną medalu jest zły temperament i uprzedzenia wobec ludzi z otoczenia.

Gwiazdy mogą się dobrze zaprezentować, mogą z powodzeniem negocjować z klientami, tworzyć jasne projekty, ale dla zwykłych pracowników nie są zbyt łatwe we współpracy. Szczególnie, gdy wymagania gwiazdy wobec zespołu nie są do końca jasne lub gdy ma ona wzorce i stereotypy na temat "jak to wszystko musi być". Z takimi pracownikami w moim biurze dogadujemy się doskonale i zgadzamy na wszystko, ale widzę i słyszę, jak trudne relacje są za jego drzwiami. Oczywiście możesz spróbować stłumić ego gwiazdy instrukcjami, jednak w tym przypadku bądź gotowy na szybkie rozstanie z nią.

Nauczywszy się tego na własnej skórze, teraz ostrożnie traktuję gwiazdy, które same wysyłają swoje CV i przysięgam nie kusić ich z innych firm. Wolę rozwijać profesjonalistów wewnątrz firmy i uczciwie mówię o tym pracownikom oraz o perspektywach, jakie mają w przypadku świetnych wyników. Zapraszam gwiazdy do prowadzenia seminariów, do wymiany doświadczeń, czasem do udziału w niektórych projektach, ale żeby zatrudnić je na stałe - nie, dziękuję.

Wartości pracownika bardzo często nie pokrywają się z wartościami firmy. Zdarza się, że sprzedawca musi sprzedać produkt, w który nie wierzy, albo świetny menedżer martwi się, że musi zostać do późna w pracy omijając szkolenia i spotkania ze znajomymi, bo jego szef lubi wyznaczać długie spotkania na koniec dnia pracy. Prowadzi to do niezadowolenia z firmy, spadku motywacji, wypalenia emocjonalnego, częstych dni chorobowych, zwolnień.

Jestem przeciwnikiem przemocy i opresji i wolę w każdym konkretnym przypadku dojść do porozumienia z każdym pracownikiem, gdy intuicja podpowie mi oznaki konfliktu intrapersonalnego. Zwykle wystarczą proste decyzje. Cennego specjalistę, który stracił motywację, zawsze można wyznaczyć do innego obszaru. A osobie, która cierpi z powodu napięcia emocjonalnego, można pozwolić przyjść do pracy później, jeśli wczoraj pracowała do późna, albo nawet przez jakiś czas pracować zdalnie.