Kultura zawodowa: Jak radzić sobie ze spóźnieniami?

Co zrobić ze "spóźnialskimi"? Na ile skuteczne jest wydawanie elektronicznych kart dostępu i odejmowanie minut spóźnienia od wynagrodzenia czy wprowadzenie zasady, że każdy spóźniający się pracownik powinien wrzucić do słoika 5 dolarów? Co jeszcze można zastosować, aby zdyscyplinować takich pracowników: wprowadzić rozmowy z kierownikiem, naganę, karykaturę, a może, nie zwracać uwagi? Dyrektor programu MBA "Innovation in Management" Emily Reid opowiedziała CleverControl, jak i kiedy karać pracowników za spóźnienia.

Przede wszystkim oczywiście trzeba zbadać kontekst sytuacji, bez którego nie da się podjąć właściwej decyzji. Każdy rodzaj działalności, każda sytuacja rynkowa i każda kultura zawodowa jest niepowtarzalna. Dlatego trzeba omówić, jak radzić sobie z opóźnieniami, w różnych sytuacjach, w których...

Nie możemy się nie zgodzić z tym, że jeśli biuro otwiera się o 10 rano, to sekretarka musi być gotowa do odbierania telefonów o 9:59.

Jedyny sprzedawca w sklepie powinien być obecny na stanowisku pracy od 9 rano do 21 wieczorem, jeśli tak mówi znak informacyjny.

Pilot nie może spóźnić się na lot.

Z reguły taki wymóg dyscypliny, ze względu na zdrowy rozsądek, jest łatwy do opanowania, bo jest jasny, praktyczny i nie budzi wątpliwości. Otrzymując pracę, której realizacja będzie się odbywać w wyraźnych granicach czasowych, przyszły pracownik rozumie, że punktualność jest jego podstawowym Kluczowym Wskaźnikiem Efektywności.

Ponieważ dyscyplina, w tym przypadku, jest bezpośrednio związana z jakością towarów i usług (a w konsekwencji z lojalnością klientów i rentownością firmy), nie ma sensu tracić czasu na karykatury, mandaty i inne "sztuczki". Można pozwolić pracownikowi na spóźnienie jeden lub dwa razy usprawiedliwiając je siłą wyższą lub jakimiś niespodziewanymi okolicznościami, ale za trzecim razem można go bezpiecznie zwolnić.

Każda dobrze wychowana osoba wie, że zmuszanie kogoś do czekania jest niegrzeczne.

Równie niegrzeczne jest spóźnianie się na spotkanie z klientami i ze współpracownikami, na wizytę u lekarza czy do salonu kosmetycznego.

Wszystkie firmy mają swój własny kod kulturowy: w jednych przytrzymają przed tobą drzwi i uśmiechną się, w innych - tylko mamroczą coś w odpowiedzi na twoje "Dziękuję, do widzenia!". Kod kulturowy można i należy zmienić świadomym działaniem biorąc pod uwagę, że grzeczniejsi ludzie są milsi w towarzystwie.

Z takimi osobami przyjemniej jest rozmawiać nieformalnie, zaprzyjaźnić się, lepiej poznać i bardziej sobie zaufać, jeśli jest się kolegami.

Przyjemniej jest kupować u nich i słuchać ich ofert promocyjnych, jeśli jest się ich klientem. Oznacza to, że klienci i partnerzy będą bardziej zadowoleni ze współpracy z kimś, kto ma "grzeczność królów".

Grzeczność dobrze się opłaca, a szacunek dla czasu innych jest przejawem grzeczności. Dlatego proszenie pracowników o przestrzeganie ustaleń czasowych jest konieczne, a także racjonalne z oczywistych względów.

Czy należy karać kolegów, którzy nie uznają tej zasady etykiety? Najprawdopodobniej grzywny i nagany będą bezużyteczne. Ale oczywiście należy mówić wprost o tym, że spóźnianie się na spotkania jest niedopuszczalne, jak również o tym, że niezdolność pracownika do rozpoznania "kodu kulturowego" firmy stawia pod znakiem zapytania jego przyszłość w firmie. Punktualna większość jest najlepszym pomocnikiem w edukacji niepunktualnej mniejszości: kiedy grzeczność staje się ogólnie przyjętą normą społeczną, ludzie będą starali się jej przestrzegać, aby "być dobrym".

Jeśli wydajność Twoich pracowników nie zależy bezpośrednio od tego, kiedy zaczynają swój dzień o 10:00 lub 10:30, to dlaczego wymagasz punktualności? Może dlatego, że generalnie nie jesteś zadowolony z jakości i ilości pracy pracowników oraz ich postawy?

Liczba klientów jest mniejsza niż mogłaby być, sprzedaż spada. Menedżerowie sprzedaży zdają się jednak tym nie przejmować: dalej chodzą po biurze, jakby nic się nie stało, rozmawiając o tym, jak spędzą weekendy. Nie jesteś nawet blisko realizacji celów handlowych i innych celów firmy... ale jakich dokładnie?!

Niestety, w firmach bez zdigitalizowanych celów i zadań krucjata o dyscyplinę często staje się sposobem menedżera na powiedzenie "Źle pracujesz!".

Z reguły pracownicy nie są zgodni: sami uważają, że pracują "dobrze" lub nawet "dobrze". Ale mówienie o pracy na poziomie subiektywnej oceny jest nieskuteczne, konieczne jest wprowadzenie jasnych, oczywistych metryk, które są uznawane przez obie strony, na przykład:

Pracujemy dobrze, jeśli:

• Co kwartał nasza sprzedaż rośnie o wartość "x"%;

• Rotacja pracowników sprzedaży nie przekracza wartości "y";

• Co miesiąc sprawdzamy roczny plan zadań, czy trzymamy się harmonogramu: realizujemy projekty korporacyjne w ustalonym wcześniej tempie, budujemy procesy biznesowe, testujemy nowe produkty i tak dalej.

Zauważ, że w przykładzie występują nie tylko wskaźniki ekonomiczne, ale również wskaźniki planowanej z wyprzedzeniem ewolucji jakościowej firmy!

W tym przypadku należy rozmawiać z podwładnymi nie w stylu "Dlaczego się spóźniasz?", ale raczej "Co możemy zrobić, aby ruszyć do przodu zgodnie z naszym ambitnym planem?".

To mało prawdopodobne, że realizacja planu zależy od trzydziestu minut pracy, prawda? Zależy raczej od wiedzy, umiejętności i oczywiście motywacji.

I o to właśnie chodzi: firmy potrzebują nie tyle "zdyscyplinowanych" pracowników, co takich, którzy pracują wydajnie. A menedżerów martwi nie tyle to, że pracownicy przychodzą do biura spóźnieni 15 minut, ale to, że robią za mało. Nie angażują się w pracę całkowicie. Ale kto to robi? Może dzieci grające w jakąś rozrywkę na podwórku ? Być może. Nie trzeba ich przekonywać do wcześniejszego przyjścia na mecz, problem jest najprawdopodobniej odwrotny - rodzice nie mogą ich zaciągnąć do domu.

Albo weźmy na przykład młodych "nerdów" w firmie startupowej, którzy próbują stworzyć coś, czego nikt nie rozumie, ale to coś wkrótce zmieni świat? Ci faceci przychodzą do swojego garażu wcześnie rano i nie motywuje ich chęć uniknięcia kary za spóźnienie.

Raczej nie spóźnimy się do kina, na ważny wykład czy ciekawą konferencję zawodową, bo chcemy tam przyjść, żeby się dobrze bawić i zdobyć wiedzę!

Każdy z nas przynajmniej raz w życiu robił coś, co kochał i wszyscy wiemy, że kiedy trzeba, przyjdzie wcześniej, by cieszyć się pracą. Dlatego firmy powinny skupić się nie na zwalczaniu spóźnień, ale na stworzeniu komfortowych i produktywnych warunków pracy oraz na znalezieniu ludzi, którzy naprawdę kochają swój zawód, ludzi, którzy odczuwają głęboką psychologiczną potrzebę ciężkiej pracy.

Dlatego na świecie jest coraz więcej firm, w których nie ma kary za spóźnienie, a co więcej, samo pojęcie spóźnienia nie istnieje. Firmy te nie postawiły sobie za zadanie kontrolowania czasu pracy. Starają się natomiast stworzyć środowisko, w którym ludzie chcą być, przebywać, bawić się, wymyślać i działać!

Podziwiamy ich kulturę, a czasem nas ona zaskakuje: mój znajomy dostał niedawno pracę w amerykańskim biurze pewnej międzynarodowej firmy. Komicznie opowiada, jak na pytanie o godziny pracy nie udało mu się uzyskać żadnej innej odpowiedzi poza "Byłoby świetnie, gdybyś przyszedł gdzieś między ósmą a dziesiątą...".

Ciężko pracuje, aby wykonać dobrą robotę. Lubi to.

Jego kierownik zastanawia się tylko, jak skłonić go do brania większej ilości dni wolnych.

Firma dokłada maksymalnych starań, aby wybrać takich pracowników jak mój przyjaciel na całym świecie i być dla nich atrakcyjnym.

Takie firmy zazwyczaj nie mają problemów z opóźnieniami. Zdarzają się jednak sytuacje, w których...

Tak się składa, że funkcja kontroli jest istotą identyfikacji "menedżera".

Taki menedżer jest zwolennikiem ściśle hierarchicznego - od góry do dołu - modelu firmy i wie, że jego podstawowe narzędzia zarządzania to marszczenie brwi i głos rozkazujący.

Czasem nawet nie dlatego, że coś idzie nie tak. Menedżer po prostu wierzy, że w momencie, w którym się rozluźni, będzie chaos.

Pozbawić takiego menedżera atrybutów autorytarnego stylu zarządzania, skłonić go do komunikowania się z podwładnymi jak równy z równym, a natychmiast poczuje się słaby.

Niestety, ci menedżerowie często nie mają żadnych innych umiejętności menedżerskich poza "nadzorowaniem". Nie zajmują się projektowaniem systemu biznesowego, opracowywaniem strategii biznesowej, nie badają klientów ani branży i nie odnoszą sukcesów jako trenerzy dla menedżerów średniego szczebla ... Alas, to jest najsmutniejszy i prawie nierozwiązywalny kontekst zmagań ze spóźnieniami: kiedy menedżer zajmuje się dyscypliną, bo... no właśnie, co innego ma kontrolować?

"Zarządzanie spóźnieniami" nie ma uniwersalnego zestawu właściwych narzędzi. Łagodność w niektórych sytuacjach przeradza się w permisywność, co kosztuje firmę zyski, klientów i powoduje utratę reputacji.

Oszczędność w innej sytuacji prowadzi do ukrytego sabotażu, ukrywania wiedzy i drobnej zemsty, zwłaszcza jeśli nie ma obiektywnych powodów do takiej oszczędności.

Jednocześnie trudno znaleźć mniej produktywną kulturę niż "kultura przedszkola", kiedy to harmonogram określają "dorośli", a "dzieci" są mu poddane.

Co należy zrobić? Przeanalizuj problem w całej jego złożoności, w tym kulturę korporacyjną, procesy biznesowe, hierarchię i umiejętności zarządzania. Tylko w takim przypadku będziesz w stanie zaprojektować rozwiązanie, które będzie skuteczne dla Twojej firmy!

Dobrym sposobem na utrzymanie dyscypliny i kontrolę spóźnień jest monitoring pracowników. Oprogramowanie monitorujące będzie śledzić, kiedy pracownik przychodzi i wychodzi oraz ile czasu spędza w pracy. Będzie to szczególnie wygodne dla biur, w których harmonogramy pracowników są elastyczne, ponieważ pozwoli zaoszczędzić wiele czasu kierownika kontrolującego frekwencję. Jednocześnie oprogramowanie będzie dla pracowników znacznie mniej stresującą metodą monitorowania niż bezpośrednia kontrola kierownika. Dzisiejszy rynek oferuje mnóstwo rozwiązań do śledzenia pracowników na każdy gust i budżet. Jeśli chcesz wiedzieć, jak wybrać najlepsze dla swojej firmy, sprawdź nasz przewodnik.