Kultura zawodowa: Jak radzić sobie ze spóźnieniami?

What to do with the “latecomers”? How effective is issuing electronic access cards and subtracting minutes of lateness from wages or introducing the rule that every employee who is late should put $5 in a jar? What else can you use to discipline such employees: introduce talks to the manager, reprimanding, caricaturing, or maybe, not paying attention? Director of the MBA program "Innovation in Management" Emily Reid told CleverControl how and when to punish employees for being late.

Przede wszystkim oczywiście trzeba zbadać kontekst sytuacji, bez którego nie da się podjąć właściwej decyzji. Każdy rodzaj działalności, każda sytuacja rynkowa i każda kultura zawodowa jest niepowtarzalna. Dlatego trzeba omówić, jak radzić sobie z opóźnieniami, w różnych sytuacjach, w których...

Nie możemy się nie zgodzić z tym, że jeśli biuro otwiera się o 10 rano, to sekretarka musi być gotowa do odbierania telefonów o 9:59.

Jedyny sprzedawca w sklepie powinien być obecny na stanowisku pracy od 9 rano do 21 wieczorem, jeśli tak mówi znak informacyjny.

Pilot nie może spóźnić się na lot.

Z reguły taki wymóg dyscypliny, ze względu na zdrowy rozsądek, jest łatwy do opanowania, bo jest jasny, praktyczny i nie budzi wątpliwości. Otrzymując pracę, której realizacja będzie się odbywać w wyraźnych granicach czasowych, przyszły pracownik rozumie, że punktualność jest jego podstawowym Kluczowym Wskaźnikiem Efektywności.

Since the discipline, in this case, is directly linked to the quality of goods and services (and consequently to customer loyalty and economic viability of the company) there is no point in wasting time on caricatures, fines and other "tricks". You can allow an employee to be late one or two times excusing it with force majeure or some unexpected circumstances, but the third time you are safe to dismiss him or her.

Każda dobrze wychowana osoba wie, że zmuszanie kogoś do czekania jest niegrzeczne.

Równie niegrzeczne jest spóźnianie się na spotkanie z klientami i ze współpracownikami, na wizytę u lekarza czy do salonu kosmetycznego.

All companies have their own cultural code: in some, they will hold the door before you and smile, in others – just mumble something in response to your "Thank you, goodbye!" The cultural code can and should be changed with deliberate action considering that politer people are nicer to be around.

Z takimi osobami przyjemniej jest rozmawiać nieformalnie, zaprzyjaźnić się, lepiej poznać i bardziej sobie zaufać, jeśli jest się kolegami.

Przyjemniej jest kupować u nich i słuchać ich ofert promocyjnych, jeśli jest się ich klientem. Oznacza to, że klienci i partnerzy będą bardziej zadowoleni ze współpracy z kimś, kto ma "grzeczność królów".

Grzeczność dobrze się opłaca, a szacunek dla czasu innych jest przejawem grzeczności. Dlatego proszenie pracowników o przestrzeganie ustaleń czasowych jest konieczne, a także racjonalne z oczywistych względów.

Should you punish the colleagues who do not recognize this etiquette rule? Most likely, fines and reprimands will be useless. But it is, of course, necessary to talk directly about the fact that being late to meetings is unacceptable, as well as the fact that the employee's inability to recognize company’s "cultural code" brings his or her future in the company into question. A punctual majority is the best helper in educating the unpunctual minority: when politeness becomes a generally accepted social norm, people will try to adhere to it to "be good."

Jeśli wydajność Twoich pracowników nie zależy bezpośrednio od tego, kiedy zaczynają swój dzień o 10:00 lub 10:30, to dlaczego wymagasz punktualności? Może dlatego, że generalnie nie jesteś zadowolony z jakości i ilości pracy pracowników oraz ich postawy?

Liczba klientów jest mniejsza niż mogłaby być, sprzedaż spada. Menedżerowie sprzedaży zdają się jednak tym nie przejmować: dalej chodzą po biurze, jakby nic się nie stało, rozmawiając o tym, jak spędzą weekendy. Nie jesteś nawet blisko realizacji celów handlowych i innych celów firmy... ale jakich dokładnie?!

Alas, in companies without digitized goals and objectives the crusade for discipline often becomes manager’s way to say "You are working badly!"

As a rule, employees do not agree: they themselves believe that they work "fine" or even "well." But it is ineffective to talk about work on the level of subjective assessment, it is necessary to introduce clear, obvious metrics that are recognized by both sides, for example:

Pracujemy dobrze, jeśli:

• Each quarter, our sales grow for the "x"% value;

• Turnover of sales staff does not exceed the "y" value;

• Co miesiąc sprawdzamy roczny plan zadań, czy trzymamy się harmonogramu: realizujemy projekty korporacyjne w ustalonym wcześniej tempie, budujemy procesy biznesowe, testujemy nowe produkty i tak dalej.

Zauważ, że w przykładzie występują nie tylko wskaźniki ekonomiczne, ale również wskaźniki planowanej z wyprzedzeniem ewolucji jakościowej firmy!

In this case, you should talk with the subordinates not like "Why are you late?", but rather "What can we do to move forward in line with our ambitious plan?"

To mało prawdopodobne, że realizacja planu zależy od trzydziestu minut pracy, prawda? Zależy raczej od wiedzy, umiejętności i oczywiście motywacji.

That's the point: companies need not so much "disciplined" employees but those who work efficiently. And managers are concerned not so much with the fact that the employees come to the office 15 minutes late, but the fact that they do not do enough. They do not commit themselves to work completely. But who does? Maybe children playing some entertaining game in a courtyard ? Perhaps. They do not need to be convinced to come to the game earlier, the problem is most likely the opposite – parents cannot drag them home.

Or take for example young "nerds" in a startup company who are trying to create something that no one understands but that thing will soon change the world? These guys come to their garage early in the morning, and they are not motivated by a desire to avoid the penalty for lateness.

Raczej nie spóźnimy się do kina, na ważny wykład czy ciekawą konferencję zawodową, bo chcemy tam przyjść, żeby się dobrze bawić i zdobyć wiedzę!

Każdy z nas przynajmniej raz w życiu robił coś, co kochał i wszyscy wiemy, że kiedy trzeba, przyjdzie wcześniej, by cieszyć się pracą. Dlatego firmy powinny skupić się nie na zwalczaniu spóźnień, ale na stworzeniu komfortowych i produktywnych warunków pracy oraz na znalezieniu ludzi, którzy naprawdę kochają swój zawód, ludzi, którzy odczuwają głęboką psychologiczną potrzebę ciężkiej pracy.

Dlatego na świecie jest coraz więcej firm, w których nie ma kary za spóźnienie, a co więcej, samo pojęcie spóźnienia nie istnieje. Firmy te nie postawiły sobie za zadanie kontrolowania czasu pracy. Starają się natomiast stworzyć środowisko, w którym ludzie chcą być, przebywać, bawić się, wymyślać i działać!

We admire their culture and sometimes it surprises us: a friend of mine recently got a job at an American office of one multinational company. He comically tells the story of how he was not able to get any other answer to his question about his working hours except for "It would be great if you would come somewhere between eight and ten..."

Ciężko pracuje, aby wykonać dobrą robotę. Lubi to.

Jego kierownik zastanawia się tylko, jak skłonić go do brania większej ilości dni wolnych.

Firma dokłada maksymalnych starań, aby wybrać takich pracowników jak mój przyjaciel na całym świecie i być dla nich atrakcyjnym.

Takie firmy zazwyczaj nie mają problemów z opóźnieniami. Zdarzają się jednak sytuacje, w których...

It just so happens, that the function of control is the essence of the identification of the "manager".

Taki menedżer jest zwolennikiem ściśle hierarchicznego - od góry do dołu - modelu firmy i wie, że jego podstawowe narzędzia zarządzania to marszczenie brwi i głos rozkazujący.

Czasem nawet nie dlatego, że coś idzie nie tak. Menedżer po prostu wierzy, że w momencie, w którym się rozluźni, będzie chaos.

Pozbawić takiego menedżera atrybutów autorytarnego stylu zarządzania, skłonić go do komunikowania się z podwładnymi jak równy z równym, a natychmiast poczuje się słaby.

Unfortunately, these managers often do not have any other managerial skills except "surveillance". They are not engaged in the design of a business system, the development of a business strategy, do not study the customers or the industry and do not succeed as coaches for middle managers ... Alas, this is the saddest and almost insoluble context of struggle with the struggle of lateness: when the manager is busy with discipline because... well, what else should he or she control?

"Management of lateness" has no universal set of the right tools. Softness in some situations turns into permissiveness, which costs the company its profits, customers and causes reputational damage.

Oszczędność w innej sytuacji prowadzi do ukrytego sabotażu, ukrywania wiedzy i drobnej zemsty, zwłaszcza jeśli nie ma obiektywnych powodów do takiej oszczędności.

At the same time, it is hard to find a less productive culture than the “culture of the kindergarten”, when the schedule is defined by the "adults" and the "children" are subjected to it.

Co należy zrobić? Przeanalizuj problem w całej jego złożoności, w tym kulturę korporacyjną, procesy biznesowe, hierarchię i umiejętności zarządzania. Tylko w takim przypadku będziesz w stanie zaprojektować rozwiązanie, które będzie skuteczne dla Twojej firmy!

Dobrym sposobem na utrzymanie dyscypliny i kontrolę spóźnień jest monitoring pracowników. Oprogramowanie monitorujące będzie śledzić, kiedy pracownik przychodzi i wychodzi oraz ile czasu spędza w pracy. Będzie to szczególnie wygodne dla biur, w których harmonogramy pracowników są elastyczne, ponieważ pozwoli zaoszczędzić wiele czasu kierownika kontrolującego frekwencję. Jednocześnie oprogramowanie będzie dla pracowników znacznie mniej stresującą metodą monitorowania niż bezpośrednia kontrola kierownika. Dzisiejszy rynek oferuje mnóstwo rozwiązań do śledzenia pracowników na każdy gust i budżet. Jeśli chcesz wiedzieć, jak wybrać najlepsze dla swojej firmy, sprawdź nasz przewodnik.