Zasada Petera: jak najlepsi pracownicy okazują się niekompetentni

Opisany powyżej efekt znany jest jako "Zasada Petera": w każdej organizacji o strukturze hierarchicznej każdy pracownik ma tendencję do zajmowania stanowiska, na którym okaże się niekompetentny (tj. niezdolny do osiągnięcia sukcesu i/lub pożądanych rezultatów) i pozostaje na nim. Podczas gdy pracownik efektywnie wykonuje zadania na każdym stanowisku, ciągle awansuje, aż pojawi się stanowisko, które przekracza możliwości tego pracownika. Powrót tego pracownika na poprzednie stanowisko jest niemożliwy: miejsce jest już zajęte, a reputacja osoby odpowiedzialnej może zostać z tego powodu nadszarpnięta.

Taka sytuacja stawia firmę w trudnym położeniu. Jeśli nie zatrudnia się pracowników spoza firmy, to po pewnym czasie będzie ona pełna niekompetentnych pracowników. I problem nie leży tylko w braku "świeżej krwi": niekompetencja rodzi i mnoży niekompetencje. Na przykład niekompetentny kierownik ocenia nie rzeczywiste wyniki swoich podwładnych, ale widoczne przejawy ich wkładu w wyniki firmy: przestrzeganie przyjętych zasad i poleceń, lojalność i życzliwość oraz brak zagrożenia dla kariery kierownika z ich strony. W miarę rozwoju sytuacji i przejmowania wszystkich szczebli hierarchii przez wyłącznie niekompetentnych pracowników i menedżerów, firma poświęca mniej uwagi produktywnym działaniom, takim jak osiąganie wyznaczonych celów, zwiększanie efektywności operacyjnej, znajdowanie nowych możliwości rozwoju.

Nic dziwnego, że wszystko to ma bezpośredni wpływ na wyniki biznesowe: Badania CEB SHL pokazują, że ponad 80% spadku wydajności jest spowodowane nie przez czynniki zewnętrzne, ale przez działania pracowników.

Niezależnie od tego, co jest problemem firmy: utrata klientów i ich lojalności, zrujnowana reputacja i niejasne pozycjonowanie marki, niska jakość produktów i brak równowagi w łańcuchu dostaw, błędna polityka cenowa i źle przemyślany model biznesowy, bezsensowne inwestycje i nierentowne alianse - w niemal każdym z nich największą rolę odgrywa niekompetencja.

Pamiętacie jak DEC i Kodak były na skraju bankructwa? Kilka lat wcześniej obie firmy postawiły na znane, sprawdzone, popularne produkty. Zignorowały natomiast odkrycia i rozwiązania, które później stały się podstawą technologii nowej generacji. Powodem była niekompetencja pracowników i menedżerów, którzy byli odpowiedzialni za planowanie strategiczne i analizę długoterminowych trendów w branży.

Problem ten ma dwa rozwiązania. Pierwszym z nich jest zatrudnienie większej liczby pracowników spoza firmy. Jednak trudna sytuacja ekonomiczna może zmusić większość organizacji do ograniczenia programów rekrutacji zewnętrznej. Konkurencja wśród kandydatów w czasie kryzysu może wzrosnąć dwukrotnie. Na przykład na początku 2015 roku rosyjska strona internetowa do poszukiwania pracy hh.ru zarejestrowała wzrost z 6 do 12 CV na każde wolne miejsce pracy z powodu kryzysu w rosyjskiej gospodarce.

Jednak nawet w warunkach słabej koniunktury firmy nigdy nie przestają planować dalszego rozwoju biznesu. Przeciwnie, starają się utrzymać i zwiększyć swój udział w rynku, poprawić efektywność procesów, wprowadzić nowe produkty i usługi. Do tego potrzebują ludzi, nic więc dziwnego, że w czasie kryzysu doskonalenie i edukacja istniejącej kadry staje się bardziej atrakcyjna. Czy jednak firmy rozumieją potencjał swoich pracowników? Globalne badania CEB SHL mówią, że w ramach rekrutacji wewnętrznej firmy bardzo rzadko korzystają z obiektywnych narzędzi oceny.

Tylko 40% badanych organizacji wykorzystuje testy umiejętności i wiedzy do oceny swoich obecnych pracowników, natomiast dla kandydatów zewnętrznych takie testy zaoferuje 73% firm.

Podobnie jest z kwestionariuszami osobowości: tylko 34% organizacji wykorzystuje je w rekrutacji wewnętrznej i promocji, a 62% - w ramach rekrutacji zewnętrznej. Jeszcze gorzej jest w przypadku testów zdolności poznawczych i intelektualnych: odpowiednio 24% i 59%.

Okazuje się, że firmy mają tendencję do znacznie mniej dokładnego sprawdzania swoich wewnętrznych kandydatów. Głównym źródłem informacji o tych osobach są, po pierwsze, subiektywne opinie przełożonych i kolegów, po drugie, dotychczasowe osiągnięcia i sukcesy w pracy i wreszcie coś, co można nazwać wskaźnikami społecznymi: doświadczenie w firmie lub na poprzednich stanowiskach, dyplomy i certyfikaty, koneksje i rekomendacje i tak dalej.

Oczywiście, te informacje są istotne. Szczególnie w przypadku strategicznie ważnych stanowisk: pozwala wybrać kandydatów, którzy już dostosowali się do kultury i stylu firmy, zdobyli niezbędne koneksje i reputację oraz osiągnęli jakieś wyniki. Ale ta informacja mówi bardzo niewiele o faktycznym potencjale pracownika. Zamiast tego, nacisk kładzie się przede wszystkim na wcześniejsze sukcesy, co z kolei jest właśnie przyczyną występowania "Zasady Petera", kiedy to awansowanie pracownika odnoszącego sukcesy może łatwo doprowadzić do wyłonienia się zupełnie niekompetentnego lidera firmy.

Oczywiście na rynku istnieje wiele narzędzi, które pozwalają monitorować pracowników, aby sprawdzić, na ile każdy z nich jest faktycznie profesjonalny. Są one w wielu kształtach i rozmiarach, od prostych trackerów czasu pracy czy screenshot takerów, po zaawansowane wielopłaszczyznowe programy, takie jak na przykład CleverControl. Tego typu programy są bezsprzecznie przydatne do usprawnienia procesów biznesowych w firmie, ale jeśli chodzi o ocenę pracowników, to zawsze lepiej jest nie dopuścić niekompetentnego pracownika do ważnego stanowiska, niż później dowiedzieć się, że jakiś awans był błędem.

Jakie informacje o kandydatach wewnętrznych pomogą firmie wybrać najbardziej odpowiedniego na wolne stanowisko? Jakim źródłom informacji można zaufać?

Wyniki pracownika na nowym stanowisku lub w nowym środowisku zależą przede wszystkim od posiadania przez niego niezbędnych kompetencji, które są trwałymi i wyraźnie prezentowanymi zachowaniami, spójnymi i skutecznymi w rzeczywistych sytuacjach zawodowych. Bezpośrednia ocena poziomu kompetencji nie jest taka prosta, gdyż wymaga przeprowadzenia zakrojonego na szeroką skalę i dobrze zorganizowanego assessment centre. Podczas assessment centre kandydaci demonstrują rzeczywisty poziom swoich kompetencji, wykonując różne ćwiczenia, które szczegółowo symulują najważniejsze aspekty czynności zawodowych. Procedura ta wymaga jednak znacznego nakładu czasu i zasobów ludzkich.

Dlatego organizacje odnoszące sukcesy uciekają się do oceny potencjału - tych cech, które stanowią fundament kompetencji. Po pierwsze są to zdolności intelektualne i poznawcze, cechy osobowości i czynniki motywacji, a dopiero w drugiej kolejności - wypróbowane umiejętności, nabyta wiedza i doświadczenie, w tym "doświadczenie przetrwania" w konkretnym środowisku firmy.

Jeśli informacje o "doświadczeniu przeżycia" mogą być zebrane od kolegów kandydata, to obiektywne narzędzia oceny dają pojęcie konkretnie o zdolnościach i cechach osobowości, które nie mogą być ocenione subiektywnie.

Najbardziej wiarygodne wyniki wykazują profesjonalne testy predyspozycji i kwestionariusze osobowości; przydatnymi dodatkowymi źródłami informacji mogą być wywiady kompetencyjne i testy sytuacyjne. Aby odnieść jak największe korzyści ze stosowania tych narzędzi w ramach rekrutacji wewnętrznej, należy przestrzegać tych 3 prostych zasad:

Każde spełnione stanowisko, do którego nie zastosowano obiektywnych narzędzi oceny, jest źródłem ryzyka dla firmy.

Wszyscy kandydaci na dane stanowisko muszą być oceniani przez ten sam zestaw narzędzi.

Aby ocena była rzeczywiście obiektywna, konieczne jest zastosowanie narzędzi, które są adekwatne do stanowiska, oceniają cechy potrzebne na tym stanowisku oraz mają potwierdzoną zasadność i rzetelność.

Obiektywna ocena kandydatów wewnętrznych nie tylko pomaga wybrać najlepszych z najlepszych. Wykorzystanie nowoczesnych narzędzi oceny w rekrutacji wewnętrznej zapewnia wzrost kompetencji w całej organizacji i pozwala każdej firmie zmierzyć rzeczywisty potencjał pracowników - podstawę ich przyszłych osiągnięć i zwycięstw.