Zasada Petera: jak najlepsi pracownicy okazują się niekompetentni

The effect described above is known as the "Peter Principle": in any organization with a hierarchical structure, every employee tends to occupy the position in which he or she will turn out to be incompetent (i.e. unable to succeed and/or to achieve the desired results) and remain in this position. While an employee effectively performs the tasks of each position, he/she keeps being promoted until there is a position which is beyond this employee’s capabilities. It is impossible to return this employee to the previous position: the place is already taken and the reputation of the person in charge might be damaged because of it.

This situation puts a company in a difficult position. If you do not hire employees from outside the company, then after a while it will be full of incompetent employees. And the problem is not just in the lack of "fresh blood": incompetence begets and multiplies incompetence. For example, an incompetent manager assesses not the actual results of his or her subordinates, but the visible manifestation of their contribution to the company's performance: compliance with accepted rules and orders, loyalty and benignity, and absence of threat to manager’s career from them. As the situation unfolds and only incompetent employees and managers take over all levels of hierarchy, the company pays less attention to productive activities, such as achievement of its set goals, the increase of operational efficiency, and finding new opportunities for growth.

Nic dziwnego, że wszystko to ma bezpośredni wpływ na wyniki biznesowe: Badania CEB SHL pokazują, że ponad 80% spadku wydajności jest spowodowane nie przez czynniki zewnętrzne, ale przez działania pracowników.

Niezależnie od tego, co jest problemem firmy: utrata klientów i ich lojalności, zrujnowana reputacja i niejasne pozycjonowanie marki, niska jakość produktów i brak równowagi w łańcuchu dostaw, błędna polityka cenowa i źle przemyślany model biznesowy, bezsensowne inwestycje i nierentowne alianse - w niemal każdym z nich największą rolę odgrywa niekompetencja.

Pamiętacie jak DEC i Kodak były na skraju bankructwa? Kilka lat wcześniej obie firmy postawiły na znane, sprawdzone, popularne produkty. Zignorowały natomiast odkrycia i rozwiązania, które później stały się podstawą technologii nowej generacji. Powodem była niekompetencja pracowników i menedżerów, którzy byli odpowiedzialni za planowanie strategiczne i analizę długoterminowych trendów w branży.

Problem ten ma dwa rozwiązania. Pierwszym z nich jest zatrudnienie większej liczby pracowników spoza firmy. Jednak trudna sytuacja ekonomiczna może zmusić większość organizacji do ograniczenia programów rekrutacji zewnętrznej. Konkurencja wśród kandydatów w czasie kryzysu może wzrosnąć dwukrotnie. Na przykład na początku 2015 roku rosyjska strona internetowa do poszukiwania pracy hh.ru zarejestrowała wzrost z 6 do 12 CV na każde wolne miejsce pracy z powodu kryzysu w rosyjskiej gospodarce.

Jednak nawet w warunkach słabej koniunktury firmy nigdy nie przestają planować dalszego rozwoju biznesu. Przeciwnie, starają się utrzymać i zwiększyć swój udział w rynku, poprawić efektywność procesów, wprowadzić nowe produkty i usługi. Do tego potrzebują ludzi, nic więc dziwnego, że w czasie kryzysu doskonalenie i edukacja istniejącej kadry staje się bardziej atrakcyjna. Czy jednak firmy rozumieją potencjał swoich pracowników? Globalne badania CEB SHL mówią, że w ramach rekrutacji wewnętrznej firmy bardzo rzadko korzystają z obiektywnych narzędzi oceny.

Tylko 40% badanych organizacji wykorzystuje testy umiejętności i wiedzy do oceny swoich obecnych pracowników, natomiast dla kandydatów zewnętrznych takie testy zaoferuje 73% firm.

Podobnie jest z kwestionariuszami osobowości: tylko 34% organizacji wykorzystuje je w rekrutacji wewnętrznej i promocji, a 62% - w ramach rekrutacji zewnętrznej. Jeszcze gorzej jest w przypadku testów zdolności poznawczych i intelektualnych: odpowiednio 24% i 59%.

Okazuje się, że firmy mają tendencję do znacznie mniej dokładnego sprawdzania swoich wewnętrznych kandydatów. Głównym źródłem informacji o tych osobach są, po pierwsze, subiektywne opinie przełożonych i kolegów, po drugie, dotychczasowe osiągnięcia i sukcesy w pracy i wreszcie coś, co można nazwać wskaźnikami społecznymi: doświadczenie w firmie lub na poprzednich stanowiskach, dyplomy i certyfikaty, koneksje i rekomendacje i tak dalej.

Of course, this information is relevant. Especially when it comes to strategically important positions: it allows selecting the candidates, who have already adapted to the culture and style of the company, acquired the necessary connections and reputation and have achieved some results. But this information says very little about the actual potential of an employee. Instead, the focus is primarily put on past successes, which in its turn is precisely why "Peter Principle" occurs, when the promotion of a successful employee can easily lead to completely incompetent company leader emerging.

Oczywiście na rynku istnieje wiele narzędzi, które pozwalają monitorować pracowników, aby sprawdzić, na ile każdy z nich jest faktycznie profesjonalny. Są one w wielu kształtach i rozmiarach, od prostych trackerów czasu pracy czy screenshot takerów, po zaawansowane wielopłaszczyznowe programy, takie jak na przykład CleverControl. Tego typu programy są bezsprzecznie przydatne do usprawnienia procesów biznesowych w firmie, ale jeśli chodzi o ocenę pracowników, to zawsze lepiej jest nie dopuścić niekompetentnego pracownika do ważnego stanowiska, niż później dowiedzieć się, że jakiś awans był błędem.

Jakie informacje o kandydatach wewnętrznych pomogą firmie wybrać najbardziej odpowiedniego na wolne stanowisko? Jakim źródłom informacji można zaufać?

Wyniki pracownika na nowym stanowisku lub w nowym środowisku zależą przede wszystkim od posiadania przez niego niezbędnych kompetencji, które są trwałymi i wyraźnie prezentowanymi zachowaniami, spójnymi i skutecznymi w rzeczywistych sytuacjach zawodowych. Bezpośrednia ocena poziomu kompetencji nie jest taka prosta, gdyż wymaga przeprowadzenia zakrojonego na szeroką skalę i dobrze zorganizowanego assessment centre. Podczas assessment centre kandydaci demonstrują rzeczywisty poziom swoich kompetencji, wykonując różne ćwiczenia, które szczegółowo symulują najważniejsze aspekty czynności zawodowych. Procedura ta wymaga jednak znacznego nakładu czasu i zasobów ludzkich.

Therefore, successful organizations have resorted to the assessment of potential - those qualities that constitute the foundation of competencies. Firstly they are intellectual and cognitive abilities, personality traits and factors of motivation and only secondly - tried and tested skills, acquired knowledge and experience, including "survival experience" in the specific company environment.

If the "survival experience" information can be gathered from colleagues of a candidate, then objective assessment tools give an idea specifically about the abilities and personality traits which cannot be assessed subjectively.

Najbardziej wiarygodne wyniki wykazują profesjonalne testy predyspozycji i kwestionariusze osobowości; przydatnymi dodatkowymi źródłami informacji mogą być wywiady kompetencyjne i testy sytuacyjne. Aby odnieść jak największe korzyści ze stosowania tych narzędzi w ramach rekrutacji wewnętrznej, należy przestrzegać tych 3 prostych zasad:

Każde spełnione stanowisko, do którego nie zastosowano obiektywnych narzędzi oceny, jest źródłem ryzyka dla firmy.

Wszyscy kandydaci na dane stanowisko muszą być oceniani przez ten sam zestaw narzędzi.

Aby ocena była rzeczywiście obiektywna, konieczne jest zastosowanie narzędzi, które są adekwatne do stanowiska, oceniają cechy potrzebne na tym stanowisku oraz mają potwierdzoną zasadność i rzetelność.

Obiektywna ocena kandydatów wewnętrznych nie tylko pomaga wybrać najlepszych z najlepszych. Wykorzystanie nowoczesnych narzędzi oceny w rekrutacji wewnętrznej zapewnia wzrost kompetencji w całej organizacji i pozwala każdej firmie zmierzyć rzeczywisty potencjał pracowników - podstawę ich przyszłych osiągnięć i zwycięstw.