Paradoksy ewolucyjnych organizacji tealicznych

Dlaczego "teal paradigm" jest tak trudny do osiągnięcia w firmach na całym świecie, które firmy nigdy nie wzniosą się na wyższy etap rozwoju, a które są już blisko "teal future" i z pomocą czego mogą znacząco awansować w tym kierunku? O tych kwestiach CleverControl rozmawiał z ekspertem HR Denise Olson.

Denise, czym jest ta "teal future", którą obiecuje się firmom na najwyższym etapie rozwoju?

Tealowa przyszłość organizacji staje się możliwa, gdy tealowy paradygmat ewolucyjny zostanie wdrożony do ich praktyki. Założenia organizacji tealowej wydają się na pierwszy rzut oka dość paradoksalne.

Kamienie węgielne tego etapu rozwoju organizacyjnego to więc zarządzanie sobą, całość i ewolucyjny cel.

We współczesnym biznesie dość trudno wyobrazić sobie organizacje, które są niemal całkowicie pozbawione jakichkolwiek piramid hierarchicznych, a struktura organizacyjna to system oparty na współpracy równorzędnych współpracowników, którzy w chwili potrzeby szukają pomocy... nie, nie Managera, ale coacha.

Trener to ktoś, kto nie ma żadnego autorytetu władzy, nie ponosi żadnej szczególnej odpowiedzialności, pracuje zazwyczaj w wielu zespołach jednocześnie i nie ma prawa podejmować żadnych decyzji za zespół, nawet jeśli jest przekonany, że zna najlepszy sposób postępowania. Trener jest całkowicie pozbawiony jakichkolwiek oznak tak dobrze nam znanej hierarchicznej władzy.

W tej pozycji zespół jest samozarządzany i samoorganizujący się. I tu jest pierwszy paradoks: organizacja staje się tylko silniejsza.

Oczywiście nie powinniśmy się łudzić, że całkowity brak kadry zarządzającej w firmie od razu da podobne rezultaty. Z pewnością tak nie będzie. Na początek na przykład każdy nowy pracownik takiej organizacji i każdy nowo powstały zespół musi przejść specjalne szkolenie - szkolenie do pracy w warunkach samozarządzania, którego fundamentem jest najważniejsza wiedza o interakcjach między ludźmi, o tym, jak skutecznie podejmować decyzje w grupie, a także umieć słuchać i słyszeć rozmówcę i wiele innych. Co więcej, działania związane z przygotowaniem i utrzymaniem paradygmatu teal nie ograniczają się tylko do tego. Przejście do takiego paradygmatu to przede wszystkim poważny krok ewolucyjny w świadomości. Musimy przecież nauczyć się żyć z taką ilością wolności i odpowiedzialności, a to nie jest łatwe.

Nie ma menedżerów średniego, a nawet najwyższego szczebla, nie ma sprawozdań i spotkań, chyba że są one wymagane do rozwiązania jakichś ważnych dla pracowników kwestii. Organizacja staje się żywym organizmem, funkcjonującym w oparciu o mocne strony swoich członków. Jeśli kiedykolwiek obecna jest jakaś hierarchia, to może być ona jedynie spontaniczna - jako wynik uznania doświadczenia i umiejętności.

Kolejną ważną zasadą organizacji teal jest wholeness. Cecha ta zachęca pracowników do bycia sobą, dostępu do swojej wewnętrznej integralności, a nie udawania kogoś, kim nie są. Nie ma potrzeby zakładania maski. Nikt nie dyskredytuje wartości człowieka z jego mocnymi i słabymi stronami, każdy jest akceptowany jako pełnoprawny członek zespołu, którego najlepsze zdolności są zawsze mile widziane, a nieumiejętność zrobienia czegoś nie jest potępiana.

Członkowie zespołu z różną częstotliwością (z reguły co roku) oceniają wyniki swoich działań na podstawie wypracowanych przez siebie kompetencji. Tworzą roczne plany inicjatyw, biorą udział w projektach, które sami zainicjowali, przyjmując w nich jednocześnie określone role. Przez cały czas jednostka centralna firmy jest zawsze ograniczona do minimum i pełni jedynie funkcję pomocniczą.

Wreszcie trzecią fundamentalną zasadą paradygmatu teal jest cel ewolucyjny. Nic dziwnego, że Frederic Laloux nazwał teal paradygmatem ewolucyjnym, którego istotą jest przede wszystkim ewolucja świadomości. Pewien impuls rozwojowy pozwala na wypracowanie bardziej niż zwykle zniuansowanych i skomplikowanych sposobów interakcji ze światem.

Co jest tak atrakcyjnego w "tealowej przyszłości organizacji"? Nie stawia sobie ona za cel poprawy konkurencyjności czy osiągnięcia wysokiej rentowności przedsiębiorstw. Co zatem ta przyszłość daje ludziom - inwestorom i pracownikom?

Odpowiedź jest też paradoksalnie prosta. Daje wolność w czystej postaci: pozbawioną smaku dóbr materialnych, a opartą na realizacji powołania i talentów. I to nie dlatego, że firmy teal nie zarabiają. Kolejny paradoks polega na tym, że organizacje teal praktykujące i wdrażające zasady paradygmatu teal mogą stać się zupełnie niedostępne dla konkurencji, zwiększając swoją wartość rynkową dziesiątki, a nawet setki razy, ponieważ lepiej widzą środowisko, w którym działają. Siłą napędową takich organizacji stają się zasady: słuchać siebie, pracować nad swoim powołaniem, realizować w pełni swoje talenty. Są one dalekie od korporacyjnych wojen i gier politycznych, biurokracji i niekończących się spotkań. Wszystko to jest pozbawione znaczenia. Każdy członek zespołu wsłuchuje się w swoje potrzeby, stara się zrozumieć, czego chce on sam, czego "chce" firma i do jakiego celu zmierzają razem.

Wszystkie te elementy łączą się ze sobą tworząc kompletny system, w którym nie brakuje motywacji, a tym samym dla pracowników "the sky's the limit".

Jaka jest Twoja prognoza: kiedy możemy zbliżyć się do tej "teal future"? Które firmy mają większe szanse na osiągnięcie?

Stworzenie lub przekształcenie już istniejących organizacji na bazie paradygmatu teal wymaga ogromnych zmian systemowych i niezwykłego wysiłku całego zespołu. Ale możliwość wdrożenia tych zmian zależy od zainteresowania dwóch kategorii osób - właścicieli firm i najwyższego kierownictwa.

Dlatego głównym warunkiem tworzenia przedsiębiorstw tealowych jest jedność postrzegania świata przez właścicieli i menedżerów tych przedsiębiorstw. Wszystko inne jest tylko kwestią logistyki.

Oczywiście, zgodnie z logiką ewolucji zarządzania, te firmy, które są już na etapie zielonym, najłatwiej przejdą na kolor teal. Przyzwyczaiły się do rozszerzania odpowiedzialności pracowników, kultury organizacyjnej, misji i wartości podzielanych przez wszystkich oraz wysokiej motywacji. Nie ma jednak wątpliwości, że każda firma jest w stanie dojść do etapu teal, jeśli tylko tego chce.

Które firmy są najdalej od marzeń?

Firma która szuka natychmiastowych korzyści, nie myśląc o konsekwencjach z trudem zbliża się do tego co nazywam "tealową przyszłością". Jeśli praca firmy opiera się na zasadzie "zysk za wszelką cenę", a relacje z pracownikami kształtowane są według zasady "wykorzystać na maksa - wyrzucić" to firma ta nie tylko nigdy nie osiągnie etapu ewolucji teal, ale jest mało prawdopodobne, że osiągnie wysokie wyniki finansowe. Efekt ekonomiczny takich przedsiębiorstw (jeśli w ogóle) jest tylko przejściowy.

Jakie jest Twoje osobiste zdanie na temat najwyższego etapu rozwoju każdej firmy? Opisz ten ideał i jakie konkretne kroki należy podjąć, aby go osiągnąć.

Firmy, które osiągnęły najwyższy etap samorozwoju, raczej nie zdadzą sobie z tego sprawy i na pewno się nie zatrzymają. Wszak zasada samozarządzania jest jedną z fundamentalnych dla tej formy organizacji. Oznacza to, że ich rozwój będzie trwał nadal.

Dodatkowo będą miały swoją własną, unikalną kulturę, która będzie się wyrażać zarówno w atrybutach zewnętrznych (kiedy pracownicy decydują, jaki będzie wystrój i dekoracja w ich biurze, czy będzie obowiązywał ścisły biznesowy dress code, czy też będzie się on rozwijał spontanicznie w oparciu o to, jak ubierają się wszyscy pracownicy), jak i wewnętrznych (sama istota kultury zbudowanej na zaufaniu, otwartości, bezpieczeństwie, odpowiedzialności i uczciwości).

Nie ma uniwersalnego planu z konkretnymi krokami potrzebnymi do osiągnięcia etapu teal, moim zdaniem nie istnieje.

Sekret tkwi w ewolucyjnym rozwoju świadomości, kiedy każdy - od właściciela firmy po zwykłego pracownika - stara się żyć godnie, wyznając wysokie zasady moralne i głęboko wsłuchując się w siebie, preferując budowanie i szanując innych, nie grzebiąc w swoich talentach i wiedząc, po co żyje.

I jakkolwiek pompatycznie by to nie brzmiało, jest to jedyna możliwa droga do osiągnięcia tealowego poziomu rozwoju.

Możesz zacząć już dziś od dwóch prostych pytań: "Czy w swojej pracy jestem wierny sobie? Czy zdradziłem swoje powołanie?".