Dlaczego nie wszystkie pomysły na biznes się sprawdzają

W każdym biznesie zawsze można coś zmienić, poprawić, dodać lub usunąć. Bez zmian biznes będzie się tylko cofał, dlatego zawsze powinny pojawiać się nowe pomysły. W niektórych firmach za nowe pomysły odpowiadają "specjalnie przeszkoleni ludzie", w niektórych firmach jest to obowiązek najwyższego kierownictwa. Tak czy inaczej, niezależnie od tego, kto te pomysły stworzy, odpowiedzialność za ich realizację lub odmowę wprowadzenia w życie ponosić będzie dyrektor generalny dlatego jak nikt inny musi rozumieć, według jakich kryteriów podejmuje decyzję o przyjęciu lub odrzuceniu pomysłu na biznes.

Pierwszym i najważniejszym punktem jest to, że pomysł może być oryginalny, ale może być też kopią. Nowy pomysł ma zawsze kilka wariantów, które są weryfikowane przy jego formowaniu; kopie po prostu się zbiera i wybiera się z nich tę, która najbardziej pasuje lub która się podoba. Ale kopia to czyjś wynik, widzisz już konsekwencje jego realizacji, nie wiesz jednak, jak został zrealizowany ani żadnych niuansów i nawet jeśli zbadasz łańcuch technologiczny, nie ma gwarancji, że będziesz w stanie powtórzyć oryginał. A jeśli uda ci się osiągnąć podobny efekt, nie będziesz pierwszy i jedyny na rynku. Podczas pracy z wariantami wybiera się najprostszy, ale należy zbadać co najmniej 4-6 wariantów, a najlepiej, żeby było ich 8.

Kolejnym krokiem jest określenie terminu realizacji pomysłu. Jeden termin, np. do 1 września nie wystarczy, okres ten należy podzielić na etapy pośrednie, z których każdy musi mieć wynik pośredni. Po pierwsze, w tym przypadku fizycznie zobaczysz rezultat swoich działań, co posłuży jako dodatkowe potwierdzenie, że jako lider robisz wszystko dobrze. Po drugie, w przypadku zboczenia z planu zawsze możesz zawrócić proces na ustalony kurs, czyli go skorygować. Po trzecie, taki ścisły plan zdyscyplinuje zarówno Ciebie, jak i Twoich podwładnych i nie będą oni mogli opowiadać Ci bajek typu "wszystko jest w porządku, nie martw się" do ostatniej chwili, kiedy okaże się, że nic nie zostało zrobione. To takie kamienie milowe, które pokazują właściwy kierunek. Każdy etap musi mieć swój, fizycznie widoczny efekt, cała reszta to wymówki i preteksty.

Po wybraniu wariantu pomysłu, trzeba się go trzymać przez cały proces realizacji. Na tym etapie najczęściej zdarzają się błędy, ponieważ lider samodzielnie lub w oparciu o czyjeś przekonania zaczyna odchodzić od pierwotnej koncepcji na rzecz najbliższego i najłatwiejszego dla niego rozwiązania. Na przykład wybór surowców do produkcji przełącza na rzecz tańszych lub w ostatniej chwili zmienia się priorytet uruchomienia linii. W takim przypadku nie kontrolujesz już procesu i zaczyna on być chaotyczny. W efekcie nie będzie ani jednego, ani drugiego. Dyrektor generalny z racji swojego stanowiska jest odpowiedzialny za całą firmę, w tym za realizację wszystkich pomysłów i innowacji. Jeśli nie jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za proces realizacji, a zamiast tego próbuje rozłożyć ją na cały personel w myśl zasady "Jesteśmy zespołem!", nie uzyska potrzebnego rezultatu, bo pieniądze to poziom odpowiedzialności. Jeśli lider nie jest gotowy do podejmowania indywidualnych decyzji i brania za nie pełnej odpowiedzialności, ale tęskni za zyskami i dobrobytem firmy - nie będzie nic więcej niż hasła typu "Kiedyś na pewno pokonamy wszystkich i staniemy się liderami na rynku!!! Jesteśmy najlepsi!!! Jesteśmy zespołem!!!" Jak pokonamy lub kiedy pokonamy wszystkich jest niepewne, ale brzmi świetnie.

Jeśli Twój pomysł się sprawdzi, powinieneś przeanalizować krok po kroku, jak do tego doszło, ponieważ jest to Twoje własne zwycięstwo jako lidera i osoby, która wzięła na siebie całą odpowiedzialność i doprowadziła ją do logicznego punktu końcowego. Jest to więc twój zestaw narzędzi. Jeśli tego nie zrobisz, ta sytuacja trafi do Twojego "banku doświadczeń" i kiedy następnym razem beztrosko zastosujesz to "doświadczenie" w pozornie podobnym przypadku, ryzykujesz przegraną. Każdy przypadek jest inny niezależnie od tego, jakie mają zewnętrzne podobieństwa. Gdy za każdym razem sklasyfikujesz sytuację i zastosujesz odpowiednie narzędzia w każdym przypadku, stworzysz nowy scenariusz prowadzący do zwycięstwa, a nie do porażki. Wtedy niezbędne pomysły biznesowe zostaną zrealizowane i przyniosą korzyści zamiast rozczarowań i strat.