Jak monitorujemy pracowników zdalnych

Wiele firm powstrzymuje się od zdalnego zatrudnienia, bo boi się utraty kontroli. Nie wiadomo, jak zapewnić, że specjalista rzeczywiście pracuje przez osiem godzin dziennie i nie marnuje swojego czasu na media społecznościowe. Dobrym rozwiązaniem wydają się być narzędzia do monitorowania pracowników, takie jak śledzenie czasu pracy, kontrola obecności, zrzuty z kamer internetowych itp. W Technipe używamy tych narzędzi w połączeniu ze specjalnym podejściem menedżerskim.

Czytaj dalej, aby dowiedzieć się, jak skutecznie utrzymujemy przepływ pracy w firmie pod radarem i dlaczego to działa.

We trust our employees. It is quite a trivial statement for a story about control, but it is indeed so. At the same time, I agree with the well-known proverb: "Trust but verify". And we trust, but we control. However, before we delve deeper into the details of this control, I should explain some initial agreements and work that we do.

When we hire a new employee, we discuss all the conditions with them - we stick to the maximal transparency policy. There can be no "I meant" - we must discuss everything.

Staramy się być elastyczni w każdej kwestii - uwzględniać specyfikę życia w różnych stanach i osobiste preferencje pracowników. Na przykład, mamy pewien standardowy harmonogram pracy od 8-9 rano do 17-18 wieczorem, w tym godzinną przerwę na lunch w dni robocze. Choć czasem, ze względu na osobiste uwarunkowania, pracownik życzy sobie np. dwugodzinnej przerwy na lunch lub przerwy o nietypowej porze. Projekty, nad którymi pracują specjaliści, również mogą mieć swoją specyfikę (powiedzmy, że klient, z którym pracownik musi utrzymywać kontakt, znajduje się w innej strefie czasowej). Wszystkie te kwestie omawiamy na początku.

Rozmawiamy nie tylko o godzinach pracy, ale także o innych aspektach naszej współpracy. Należą do nich obowiązki dotyczące zwolnień (fakt, że cały zespół musi być dostępny o ustalonej godzinie), możliwości wyjazdów służbowych raz lub dwa razy w roku itp. W rzeczywistości, uzgadniamy ramy, w których będziemy współpracować.

Mamy warunki, które pracownik musi spełnić, jeśli zakłóci te ramy. If the employee needs to start the work later, leave earlier or have a day off due to some circumstances, they must do it openly and notify their team. In theory, the employee must make up the missed period. However, our corporate policy provides a time clearance that will cause no consequences. An employee has a right to get two extra day-offs a year without explaining the reasons. If "allowed no-shows" are over, the employee can always take a day off their paid leave or an unpaid day-off or make up the missed time after agreeing with the team. The main point is to notify beforehand. We try to minimize paltering and breaking the agreements with the help of flexible conditions.

nie marnować wysiłków na wdrażanie praktyk wezwań kontrolnych czy narzędzi mikrozarządzania, takich jak narzędzia kontroli obecności online czy nadzór kamer internetowych. Z mojego punktu widzenia były one bezużyteczne dla pracy umysłowej. Najpierw trzeba zainwestować w zakup narzędzi, potem tracić czas i wysiłek na przeglądanie raportów. Nadal nie dają one odpowiedzi, czy pracownik wykonał zadanie, czy nie.

Zmieniłem jednak swoją opinię po odkryciu CleverControl. To narzędzie jest bardziej przystępne od innych i ma imponującą funkcjonalność, od ustalania czasu włączenia i wyłączenia komputera po śledzenie uruchomionych aplikacji.

Początkowo obawiałem się, że samoorganizujący się pracownicy będą negatywnie traktować takie narzędzia. Ludzie, którzy przedkładają wynik nad proces, czują dyskomfort, gdy są obserwowani. Ich motywacja spada, a do tego nie możemy dopuścić. Na szczęście CleverControl działa dyskretnie i nienachalnie: nie ma interfejsu na komputerze pracownika i nie jest dla niego oczywisty. Pozwala złagodzić stres związany z monitoringiem do tego stopnia, że osoba ta całkowicie zapomina o programie.

Priorytetem jest dla nas wynik, a nie proces!

Dlatego skonfigurowaliśmy program według naszych potrzeb: wyłączyliśmy monitorowanie stron internetowych, keylogging, monitorowanie mediów społecznościowych i kilka innych funkcji, które zbierały dane, którymi nie byliśmy zainteresowani. Jest to dość łatwe do zrobienia, ponieważ CleverControl jest elastyczny do tego stopnia, że można wyłączyć prawie wszystkie opcje monitorowania. To, na czym głównie się skupiamy, to statystyki aktywnego czasu pracy, aplikacje, w których pracują pracownicy oraz okazjonalnie Live Viewing, aby sprawdzić frekwencję.

Do tej pory mówiliśmy tylko o naszych umowach z pracownikami. To, jak kontrolujemy przestrzeganie tych umów, zależy od specyfiki projektu.

Technipe skupia się głównie na realizacji złożonych zadań pod klucz. W takim przypadku decydujemy o sposobie pracy nad projektem i dzielimy zadania na proste podzadania. Następnie praca kierownika projektu lub kierownika zespołu (lub obu w niektórych projektach) przebiega zgodnie z metodyką zwinną, jak zwykle. Jak wszystkie zespoły, mamy cotygodniowe sprinty i codzienne rozmowy, które pozwalają nam koordynować przebieg prac.

Zakładamy, że pracownik jest cały czas zaangażowany w praktyczne działania. W związku z tym przydzielamy zadania, ustawiamy wideokonferencje itp. Przebieg pracy nie polega tylko na tym, że dostajemy zadania na dany tydzień i wykonujemy je samodzielnie. Zespoły stale wchodzą w interakcje - przy formacie pracy zdalnej jest to jeszcze ważniejsze niż w biurze. Nie sposób zniknąć z tej interakcji niezauważonym.

Ponieważ praca przebiega wewnątrz zespołu, kontrolowanie pracowników zdalnych nie różni się zbytnio od śledzenia biur rozproszonych firm, gdy np. część zespołu znajduje się w stolicy, a druga w innym stanie. Jeśli kiedykolwiek dojdzie do potencjalnie niedotrzymanych terminów, niedociągnięć poszczególnych pracowników lub innych kłopotów, stają się one widoczne w ciągu około tygodnia. Pozwala to na szybkie działanie w danej sytuacji. Innymi słowy, nie ma tu kluczowych trudności.

In most projects, we have time control for internal purposes. It is conducted both via CleverControl and manual reports ("I have been doing that task for X hours and that one for Y hours").

Nie stosujemy popularnych metod oceny pracowników i ich zaangażowania, na przykład ankiety 360. Nie stawiamy sobie za cel mierzenia pracy naszych pracowników metrykami HR, ponieważ nie dają nam one informacji, których potrzebujemy. Cała komunikacja projektowa jest nieformalna, prowadzona prostym językiem. Ale żeby widzieć sytuację mniej lub bardziej obiektywnie, mamy dla każdego pracownika plan na kilka miesięcy do przodu. Zawiera on zadania, które muszą wykonać oraz cele osobiste, takie jak nauka nowych narzędzi, technologii, języków programowania. Pracownik tworzy ten plan wspólnie ze swoim przełożonym.

Aby chronić specjalistów technicznych przed wypaleniem, dajemy im możliwość zmiany projektów, jeśli np. znudzi im się stos technologiczny. Firma wstępnie stwierdza, że jest to powszechna praktyka, która nie prowadzi do żadnych sankcji ekonomicznych ani innych. Dlatego pracownik swobodnie daje nam znać o wszelkich problemach na wczesnych etapach, a my po ich omówieniu i daniu czasu na przeszkolenie nowego specjalisty możemy dokonać zmian w projekcie z minimalnymi stratami.

Zdarzają się projekty, w których część zespołu Technipe pracuje razem ze specjalistami klienta. Pod względem kontroli takie projekty sprawiają znacznie więcej problemów. Różnica jest kluczowa. W pierwszym przypadku mamy zwykły wewnętrzny zespół, natomiast w drugim nie mamy dostępu do części zespołu, a nasz wpływ na projekt ogranicza się do ram, które ustaliliśmy na początku. W tej sytuacji kluczowe są relacje z klientem budowane wspólnym wysiłkiem.

Poza CleverControl naszym głównym narzędziem kontroli efektywności jest zbieranie informacji zwrotnych od klientów, przy których projektach pracują pracownicy. Account managerowie kontaktują się z klientem nie rzadziej niż dwa razy w miesiącu, aby omówić, czy każdy pracownik i cały zespół wykonał ustalone zadanie:

• Jeśli praca spełnia standardy jakościowe;

• jeśli praca zostanie wykonana w terminie;

• czy są jakieś zaległości;

• co im się podobało lub nie podobało w pracy w ostatnim czasie;

• co poszczególny specjalista może poprawić w swojej pracy.

Zadajemy naszemu zespołowi te same pytania, ale dużo częściej. Dzięki nim menedżerowie mogą zrozumieć, na jakim etapie jest projekt, tak jakby to był zespół wewnętrzny. Jak wspomniałem wyżej, podczas regularnych rozmów omawiamy nie tylko projekt, ale także rozwój osobisty pracownika. Kiedy pracownik pracuje ze specjalistami klienta, klient może wnieść swój wkład w jego plan rozwoju, jeśli uważa, że pracownikowi brakuje pewnych kompetencji technicznych.

W efekcie, kontrolujemy na poziomie metryk podstawowych - jakość (w zakresie tworzenia oprogramowania - styl kodu, terminy itp.) biorąc z oprogramowania monitorującego tylko najbardziej wartościowe dane. Wszyscy są zadowoleni. Uwzględniamy prośby klienta; praca toczy się dalej. Pracownik ma pewien poziom zaangażowania w projekt. Nie piszą po prostu kodu, ale stają się częścią zespołu projektowego i otrzymują niezbędne informacje zwrotne.

Oczywiście nie każdy wkład pracownika może być oceniony przez innych uczestników. Pracownicy muszą być dobrze zorganizowani i posiadać pewne umiejętności miękkie. Kiedy mają problem, nie mogą czekać, aż zniknie. Zamiast tego muszą spróbować go rozwiązać. Jeśli wymaga to pomocy innych członków zespołu, pracownik powinien otwarcie mówić o problemie. Nie każdy to potrafi - dlatego w procesie rekrutacji bierzemy pod uwagę niezbędne umiejętności miękkie. I to jest kolejny element naszego systemu kontroli: jeśli uważamy, że kandydat nie będzie pasował do organizacji pracy, nie zatrudnimy go.

Muszę powiedzieć, że niezależnie od tego, jakie umiejętności miękkie posiada pracownik, każdy ma momenty, w których jego mózg nie pracuje z powodu choroby, problemów rodzinnych itp. Dla nas nie jest to powód do zwolnienia. Ale oczekujemy, że pracownik da nam znać o problemie i wspólnie znajdziemy rozwiązanie, np. damy mu nieplanowany urlop. Nawet jeśli pracownik o tym nie mówi, widzimy zmiany w komunikacji osobistej i staramy się pomóc. To kolejny powód, dla którego komunikacja z pracownikami jest niezbędna.

Każdy popełnia błędy. Nasz system kontroli też jakieś miał. Jednak, organizujemy nasze procesy pracy tak, aby cena błędu była minimalna.

Każde zadanie dzielimy na podzadania, których wykonanie wymaga nie więcej niż 32 godziny. Z jednej strony wymaga to wiele pracy na etapie oceny. Z tego powodu nie bierzemy udziału w konkursach, przetargach i innych ocenach, gdzie przedsprzedaż raczej nie doprowadzi do realizacji projektu. Jeśli jednak w trakcie negocjacji dochodzi do kalkulacji kosztów, staramy się uzyskać jak najwięcej szczegółów. Dodatkowe osiem godzin spędzonych nad szczegółami pozwala nam na zmniejszenie budżetu projektu i dotrzymanie wstępnie ustalonych terminów. Dotyczy to projektów obu wymienionych typów.

Jeśli pracownik z jakiegoś powodu zawodzi, dowiadujemy się o tym w ciągu kilku dni, w najgorszym razie kilku tygodni, a nie w ciągu pół roku. Pracownik może mieć problemy obiektywne lub nie stosować najlepszego podejścia do wykonania zadania - w tym przypadku włączamy się i pomagamy.

Mieliśmy sytuacje, w których terminy były opóźnione. Żyły one uzależnione od ilości podobnych zadań, które pracownik zrealizował oraz od informacji zwrotnej od klienta. Problemy pojawiały się przy projektach, w których pracowaliśmy ze specjalistami klienta. Wtedy właśnie najlepiej działały wszystkie nasze mechanizmy kontrolne na wczesnym etapie. Jeszcze zanim klient otwarcie powiedział nam o problemach, zauważyliśmy sygnały ostrzegawcze wewnątrz zespołu. W jednym z przypadków mieliśmy niewiele dodatkowego czasu, aby dać pracownikowi szansę na poprawę. Nie wykorzystał tej szansy, ale i tak udało nam się rozwiązać problem tak, że nie miał on prawie żadnego wpływu na projekt. Musieliśmy rozstać się z pracownikiem. Chociaż, szczerze mówiąc, zwolnienie jest skrajnym środkiem w przypadku tych pracowników, którzy pracują w firmie od jakiegoś czasu i wykazują wcześniej zadowalające wyniki. Z takimi pracownikami staramy się znaleźć jakieś punkty porozumienia i rozwiązać sytuację inaczej.

Zamiast konkluzji chciałbym zauważyć, że nasze doświadczenie trudno wdrożyć w każdej firmie. Trzeba na nowo przemyśleć całą tzw. kulturę korporacyjną, zmieniając punkt ciężkości z procesu na wynik. W przypadku Technipe było to stosunkowo łatwe, ponieważ firma została początkowo zbudowana na tej zasadzie. Musieliśmy jednak nauczyć się wielu rzeczy z własnego doświadczenia. I nadal podążamy naszą drogą, ulepszając procesy dzięki zdobytej wiedzy.