Kultura coachingu jako podstawa rozwoju kariery zawodowej
W dzisiejszych czasach w wielu firmach brakuje wykwalifikowanych specjalistów. Podczas gdy niektóre firmy wabią ich obietnicami wysokich zarobków i/lub świetnych warunków pracy, inne wolą rozwijać własny personel. W obu przypadkach konieczne jest jednak zapewnienie pracownikom rozwoju zawodowego i jasne nakreślenie ich indywidualnych perspektyw.
Wybór metody zarządzania pracownikami to proces indywidualny. Tutaj wszystko zależy od cech firmy, jej możliwości finansowych, a nawet od osobistych preferencji top menedżerów. Różnego rodzaju certyfikacja, MBO, działania mające na celu rozwój kultury organizacyjnej i zwiększenie lojalności (szkolenia, programy team building, programy integracji zespołów, coaching itp.) to tylko część tego, co stosują współczesne firmy. Poniższe rozważania koncentrują się na coachingu - wynalazku tyleż skutecznym, co niejednoznacznym.
Co jest w tym takiego niezwykłego?
"We consider coaching to be another fashionable instrument of employee development. This position is not quite correct, moreover, it is associated with a certain risk. Perceiving coaching only as a knowledge management system, a kind of panacea, we are bound to get disappointed. Scientific evidence and research suggest that people tend to put their own ideas into practice more effectively and efficiently than somebody else’s. Therefore, we believe that coaching is the tool that allows you to reveal the potential of employees in their daily work. In short, coaching is a series of questions to the employee that will lead him or her to an independent solution of the problem. Often coaching helps the person to go beyond the habitual thinking and eventually take on more complex tasks, "- says Richard Williams, personnel development manager at “NestLead”.
Rozmowę coachingową można opisać jako sekwencję działań, którą oznacza się akronimem GROW:
Cel - ustalenie celu;
Rzeczywistość - badanie rzeczywistości, ocena sytuacji;
Opcje - szukanie możliwości rozwiązania problemu;
What's next - co będzie dalej.
W rzeczywistości często wygląda to jak zwykła rozmowa kierownika z podwładnym, podczas której kierownik nie podaje gotowych rozwiązań, a pyta pracownika, co zrobiłby, aby rozwiązać jakiś problem. Istnieje również coś takiego jak coaching grupowy. W tym przypadku kierownictwo wyznacza cele, a coach (wtedy nazywany jest facylitatorem) opracowuje i realizuje sesję, podczas której cały zespół dochodzi do rozwiązania. W ten sposób dochodzi do wzajemnego porozumienia między członkami zespołu i wspólnej odpowiedzialności za wyniki.
Wdrożenie coachingu tradycyjnie odbywa się w kilku etapach.
Jeśli kierownictwo zdecyduje, że taki standard jest w firmie potrzebny, to proces zaczyna się od określenia zadań, które będą rozwiązywane przy pomocy coachingu. Już na wczesnym etapie menedżerowie powinni mieć pewne doświadczenie w prowadzeniu coachingu. Mogą je łatwo zdobyć dzięki szkoleniom z coachingu.
W drugim etapie tworzysz listę procesów biznesowych, które mają być zmienione w związku z wprowadzeniem systemu coachingowego. Wszystkie innowacje są spójne z procesami HR Twojej firmy. W tym momencie większość menedżerów musi mieć doświadczenie w prowadzeniu sesji coachingowych, zwłaszcza jeśli wymagane jest wdrożenie całej kultury coachingowej, a nie jej poszczególnych elementów.
Trzeci etap to szkolenie top menedżerów w zakresie prowadzenia sesji coachingowych z podwładnymi. To właśnie odróżnia coaching od zwykłej relacji w pracy.
Następnie ważne jest, aby wiedza zdobyta podczas szkolenia stała się narzędziem pracy, które może wykorzystać każdy menedżer. Aby to osiągnąć, należy przemyśleć i wdrożyć system utrzymania kultury coachingowej w każdej jednostce, przy wsparciu działu HR.
W efekcie firma znacząco poprawia jakość komunikacji, zwiększa motywację pracowników oraz poziom wzajemnej pomocy zarówno w sprawach zawodowych, jak i osobistych. Ludzie, którzy podzielają filozofię coachingu, czują się komfortowo i przyjemnie w pracy; chętniej dają z siebie wszystko, są skoncentrowani na rozwoju kariery i bardziej angażują się w wartości biznesowe.
Ostatni piąty etap ma na celu utrzymanie systemu zarządzania coachingiem. W tym momencie powinien on być w 100% zintegrowany z podstawowymi procesami biznesowymi firmy i funkcjonować bez wsparcia zewnętrznego.
Jak wynika z badania Building a Coaching Culture 2014, średni roczny wzrost przychodów w firmach o silnej kulturze coachingu na koniec 2013 roku był wyższy niż w tych o tradycyjnym typie organizacji zarządzania (60% vs. 40%). Ponadto firmy praktykujące coaching mają wyższy poziom zaangażowania pracowników - około 13% więcej.
