As Peter Drucker, one of the most influential theorists of management of the XX century once said: "If you can't measure it, you can't manage it." During the period of growth, every company thinks about the introduction of staff performance assessment. We asked professional HR-manager to anonymously share the experiences and tell how to start setting goals for employees and evaluate the quality of their performance.
"I used to work in a small company, where there was neither an evaluation system nor any rules of bonuses review. Wages were increased for those who asked for it or those who, according to the line manager’s opinion, worked well, although every manager had different criteria of "good work". Once a year, all line managers gathered for a meeting and had a heated debate about who is more worthy of a promotion. The budget was not big enough to bring all proposals to life, and so every time there would be someone who believed that his or her team were underestimated. The solution to this problem was right in front of us - to develop a transparent evaluation system that shows to both managers and employees what is actually important in the work and what later can be evaluated by the company."
Ustalanie celów
Najłatwiej byłoby mi, jako osobie zarządzającej zasobami ludzkimi, opracować system oceny samodzielnie. Ale wtedy, po pierwsze, mógłbym przegapić pewne ważne szczegóły dotyczące procesów pracy różnych działów, a po drugie, mógłbym napotkać opór kolegów wobec nowego narzędzia oceny, gdybym nie włączył ich w proces rozwoju. W pierwszej kolejności zasugerowałem więc moim kolegom z innych działów, aby zebrali się i stworzyli grupę roboczą w celu opracowania nowego systemu pomiaru efektywności.
Rozmawialiśmy o celach, które wszyscy chcemy osiągnąć: jakie miejsce na rynku chcemy mieć, jaki poziom jakości i obsługi klienta chcemy zapewnić, jakie relacje chcemy widzieć w naszej firmie itd. Te ogólne cele rozbiliśmy na mniejsze cele docelowe dla każdego menedżera i pracownika. Tutaj mogliśmy użyć takich wskaźników jak tempo produkcji, koszty, sprzedaż i zadowolenie klienta. W naszym przypadku, na przykład, kryteriami oceny dla kierownika działu sprzedaży były: realizacja planu sprzedaży, rotacja w dziale, rozwój zespołu oraz wskaźnik zadowolenia klientów.
Skala ocen
Each indicator must be evaluated somehow. We chose a five-point rating scale for each indicator: Well Above Expectations – Above Expectations – As Expected – Below Expectations – Well Below Expectations. It is undesirable to use five-point scales such as numbers from zero to four or letters from A to F. Culturally they are associated with the school marks and prevent objective approach to the assessment because any mark that is less than "3" or "B" will seem to be a bad result. For each mark, we have appointed the corresponding indicator scale. For example, the implementation of sales plan of less than 60% was evaluated as "Well Below Expectations", 61-80% - "Below Expectations", 81-100% - "As Expected" 101-120% - "Above Expectations", and more than 120% - "Well Above Expectations." The same went for every other indicator.
The Moment of Truth
Ocenę efektywności pracowników postanowiliśmy przeprowadzać raz w roku. Za pierwszym razem zrobiliśmy to w trybie testowym, uprzedzając, że żadna negatywna decyzja nie zostanie podjęta. W ten sposób próbowaliśmy zmniejszyć niepokój związany z nowym wydarzeniem, a także zweryfikować słuszność wybranych kryteriów. Spotkanie z pracownikiem w celu omówienia wyników jego pracy jest kulminacją całego wydarzenia. Wpływa na nastrój na kolejne miesiące pracy i powinien on pozostać pozytywny.
Po pierwszym teście ewaluacyjnym nasz zespół zarządzający zgodził się, że było to bardzo przydatne ćwiczenie dla całego zespołu. Oczywiście były rzeczy, które należało zmienić, ale postanowiliśmy zachować podstawowe zasady. Zidentyfikowaliśmy więc kilka zaleceń, aby ocena przyniosła dalsze korzyści obu stronom:
Pozytywna atmosfera. Pozytywne nastawienie pomaga w bardziej otwartej komunikacji, a otwarta komunikacja z kolei pozwala być na tej samej stronie z pracownikami i inspiruje ich do nowych osiągnięć.
Posłuchaj! Zacznij od zapytania pracownika o to, jak ocenia własną pracę. Posłuchaj i zaoferuj swoje uwagi.
Pochwała!!! Zauważaj, kiedy pracownik dobrze pracuje. Niektórzy menedżerowie zapominają o tym i traktują dobrą pracę jako coś oczywistego. Jednocześnie zauważając sukcesy pracowników, wzmacniasz psychologicznie ich dobre zachowanie. Powiedz pracownikowi, jak jego wysiłki pomagają Tobie jako menedżerowi osiągnąć cele działu, a firmie - jej cele ogólne.
Wspaniała przyszłość. Opowiedz pracownikowi o jego perspektywach o tym, co czeka go w przyszłości, jeśli opanuje umiejętności, które w tej chwili są słabo rozwinięte. Rozpal entuzjazm myślami o przyszłości!
Co zrobić, gdy nie udało się osiągnąć wszystkich celów?
Rozwój zamiast bata. Omawiając niepowodzenia pracownika, poświęć wystarczająco dużo czasu na omówienie rozwoju jego umiejętności. Dowiedz się, dlaczego pracownikowi nie udało się osiągnąć celów. To pomoże mu osiągnąć je następnym razem. Omówcie wspólnie konkretne kroki w celu rozwoju niezbędnych umiejętności.
“No” to making it personal. When estimating the areas in which the employee was not successful, always discuss specific examples when the employee was wrong, do not say "you cannot do it" or "you are not able to" or any other negative personality characteristics. Explain how his or her bad work affects the overall results.
A year after the first evaluation, I began to notice that during job interviews the managers often mentioned the assessment system as a confirmation of the principles of transparency and equity in the company. Two years later, the staff began to drop by the HR-department to find out the date of the next scheduled assessment, because they wanted to discuss their personal development with their superior as soon as possible. I felt that the assessment has become a natural process in our working lives. In addition, the term "chief’s pet" has disappeared from the vocabulary of our team, because now everybody has an equal chance of success during the productivity assessment.
Before you implement this kind of system in your company, enlist the support of your colleagues. Move from general to personal: the company's goal - the goal of a department - the goal of an employee - specific indicators. Praise, but also do not forget about the development. And help your employees become better!
