Każdy spotkał się z szefem, który chce być zaangażowany, ustalać własne zasady i brać udział w rozwiązywaniu każdego problemu. W efekcie pracownicy stają się zdemotywowani i pozbawieni inicjatywy, nie czują się już osobiście odpowiedzialni za wynik i nie wierzą w projekt. Przede wszystkim trzeba nauczyć współpracowników jak największej samodzielności. Szef oczekuje, że jego zespół nie będzie tylko biegał na posyłki, ale wyznaczy kierunek rozwiązania zadania bazując na swoim doświadczeniu, wiedzy fachowej i planując określoną liczbę możliwych scenariuszy rozwoju sytuacji. Pozwala to członkom zespołu zrozumieć, że decyzja została podjęta przez nich samych, angażuje ich w proces, sprawia, że w nią wierzą i są za nią w pełni osobiście odpowiedzialni. Bez wątpienia takie podejście wymaga od menedżera pewnej równowagi i talentu: jak pokierować pracownikiem, jeśli to, co proponuje, wyraźnie nie jest tym, czego potrzebujesz? Jeszcze lepiej poprowadzić go w taki sposób, aby był pewien, że to jego własna decyzja. Wtedy na efekt nie trzeba będzie długo czekać - osoba zakorzeni się w projekcie, będzie nim żyła, będzie za niego odpowiedzialna. Kiedy osoba przychodzi do firmy, na początku należy stosować metodę "ręcznego zarządzania": kontrolować nowego pracownika, mówić mu, co i jak ma robić. Po nadzorowaniu, jak radzi sobie z pracą, czy potrafi generować pomysły i wypełniać postawione zadania, można pozwolić mu "swobodnie płynąć".
Ważna równowaga
Jeśli chodzi o równowagę, to jest to równowaga pomiędzy "ja jestem szefem" a "ja jestem liderem". Rzadko który manager odmówi sobie przyjemności bycia "szefem", ale ważne jest, aby kontrolować ten proces. Często jest to konieczne, gdy projekt jest w fazie kryzysu, wymagana jest analiza liczb i danych, a przebieg prac pogorszył się, ale osoba odpowiedzialna nie reaguje na problem. W takiej sytuacji trzeba wziąć zarządzanie projektem w swoje ręce i "załatwić sprawę": zrobisz to, zrobisz tamto i to. Jednak w tych momentach zespół nie martwi się, bo wie, że jeśli szef podejmuje się zarządzania procesem, to są ku temu poważne powody. W mniej krytycznych sytuacjach można zastosować model "lider - zespół", kiedy szef i podwładni dyskutują, uzgadniają, robią burzę mózgów itp. Nie mniej ważne jest ustalanie priorytetów. Gdy jest zadanie, które wymaga pełnego zaangażowania, to oczywiście innym zadaniom poświęca się znacznie mniej uwagi i czasu. Aby pracownicy uniknęli kryzysu związanego z niezałatwionymi zadaniami i koniecznością bronienia się, ważne jest, abyś określił, które zadanie musi być zrealizowane teraz, a które odłożone na krótki czas. Jest to przydatne również dla Ciebie jako szefa: podwładni zobaczą, że szef nie tylko "ucina" zadania, ale naprawdę rozumie, kto co robi. Dzień pracy nie jest nieskończony i ustalanie priorytetów rzeczywiście odgrywa wielką rolę.
Podwładni muszą robić wszystko, a szef powie "tak" lub "nie"
Zdarza się to świeżo upieczonym menedżerom: osoba ta dopiero co objęła stanowisko i postanowiła od razu delegować wszystkie zadania do zespołu, a nawet wysyłać odpowiedzi na przychodzące wiadomości do podwładnych z dopiskiem FYI (for your information). Z reguły wywołuje to dużą negatywną reakcję pracowników, niechęć do udziału w procesie, problemy z zarządzaniem czasem i opóźnienia. Delegowanie to tworzenie zespołu, w którym następuje podział obowiązków i ról, to organizacja procesu ze wskazanymi ramami czasowymi, wykonawcami, liderem i celami. W delegowaniu chodzi o to, aby dać danej osobie dodatkowy obszar odpowiedzialności, aby ją zmotywować, a nie zwolnić się z odpowiedzialności i przerzucić ją na inną osobę. Jednocześnie nie oznacza to, że nie wnikasz w materię, ale poświęcasz mniej czasu na procesy pracy i sprawiasz, że jedna osoba jest odpowiedzialna za wszystko i ta osoba organizuje wszystkie niezbędne działania (spotkania, telefony, komunikacja z regionami itp.). Poza tym bardzo ważne jest, abyś znał zadania działu, którym zarządzasz i był gotowy odpowiedzieć na każde pytanie. Przykładowo, nigdy nie odsyłam listów, które zostały napisane przez moich pracowników, a nie przeze mnie: umawiamy się na spotkanie, próbujemy wejść głębiej w sprawę, wprowadzam poprawki. Szef jest ostatnim ogniwem, dlatego tak ważne jest, aby poświęcić mu czas, "zapakować produkt" przed wysłaniem go dalej - "do góry". To świetny sposób na ustalenie dyscypliny w zespole - wiem, że moi pracownicy nigdy nie wysyłają niczego bez mojej korekty i wiedzą, że wszystko sprawdzam i jeśli mam pytania, to wspólnie je uporządkujemy, w razie potrzeby coś poprawię i nauczę, jak trzeba to zrobić. Szef jest też obrońcą swojego zespołu. Czasami można zobaczyć kierownika opowiadającego, że coś nie było ich winą, tylko ich podwładnego. To nie działa w ten sposób. Kierownik musi sam wszystko sprawdzić, omówić wszystkie możliwe kwestie i poprawić wszystkie błędy, innymi słowy być wewnętrznym ekspertem. Tylko w takim przypadku można ich nazwać szefem, a nie kurierem, który po prostu przesyła ponownie informacje.
Przejmowanie osiągnięć pracowników za własne
In great wrap-up events, when the manager says “I” about the results of the work in the presence of the team, it appears unfair and wrong. In a moment like this, it is extremely important to emphasize the result of the teamwork, say “we” and point out certain people inside this “we” if it is necessary. Another case when the manager doesn’t invite the team to the meeting with the top management at all. The team doesn’t know what the point is, what priorities are set on higher levels. This also isn't good for the company on the whole: inner talents remain unrevealed, and they are unrevealed because of the boss of the department. Very often such actions are characteristic of insecure managers who are afraid of being surpassed. Recognizing the achievements of the team in front of the top management is a powerful motivation element - so why not using it? In my work, I always follow the rule: to begin or to end the presentation by introducing the employees who took part in the project. Also, it is customary for our company to hold briefings with the president during which we praise employees and their achievements. I try to involve my employees in such events. My team has already won several awards on the global level as well. And I always enjoy more seeing my 20 employees standing on the stage and receiving the recognition they deserved than I would enjoy standing there alone.
