Bardzo zły szef. Co zrobić, by zostać zapamiętanym jako kiepski menedżer

Każdy spotkał się z szefem, który chce być zaangażowany, ustalać własne zasady i brać udział w rozwiązywaniu każdego problemu. W efekcie pracownicy stają się zdemotywowani i pozbawieni inicjatywy, nie czują się już osobiście odpowiedzialni za wynik i nie wierzą w projekt. Przede wszystkim trzeba nauczyć współpracowników jak największej samodzielności. Szef oczekuje, że jego zespół nie będzie tylko biegał na posyłki, ale wyznaczy kierunek rozwiązania zadania bazując na swoim doświadczeniu, wiedzy fachowej i planując określoną liczbę możliwych scenariuszy rozwoju sytuacji. Pozwala to członkom zespołu zrozumieć, że decyzja została podjęta przez nich samych, angażuje ich w proces, sprawia, że w nią wierzą i są za nią w pełni osobiście odpowiedzialni. Bez wątpienia takie podejście wymaga od menedżera pewnej równowagi i talentu: jak pokierować pracownikiem, jeśli to, co proponuje, wyraźnie nie jest tym, czego potrzebujesz? Jeszcze lepiej poprowadzić go w taki sposób, aby był pewien, że to jego własna decyzja. Wtedy na efekt nie trzeba będzie długo czekać - osoba zakorzeni się w projekcie, będzie nim żyła, będzie za niego odpowiedzialna. Kiedy osoba przychodzi do firmy, na początku należy stosować metodę "ręcznego zarządzania": kontrolować nowego pracownika, mówić mu, co i jak ma robić. Po nadzorowaniu, jak radzi sobie z pracą, czy potrafi generować pomysły i wypełniać postawione zadania, można pozwolić mu "swobodnie płynąć".

Jeśli chodzi o równowagę, to jest to równowaga pomiędzy "ja jestem szefem" a "ja jestem liderem". Rzadko który manager odmówi sobie przyjemności bycia "szefem", ale ważne jest, aby kontrolować ten proces. Często jest to konieczne, gdy projekt jest w fazie kryzysu, wymagana jest analiza liczb i danych, a przebieg prac pogorszył się, ale osoba odpowiedzialna nie reaguje na problem. W takiej sytuacji trzeba wziąć zarządzanie projektem w swoje ręce i "załatwić sprawę": zrobisz to, zrobisz tamto i to. Jednak w tych momentach zespół nie martwi się, bo wie, że jeśli szef podejmuje się zarządzania procesem, to są ku temu poważne powody. W mniej krytycznych sytuacjach można zastosować model "lider - zespół", kiedy szef i podwładni dyskutują, uzgadniają, robią burzę mózgów itp. Nie mniej ważne jest ustalanie priorytetów. Gdy jest zadanie, które wymaga pełnego zaangażowania, to oczywiście innym zadaniom poświęca się znacznie mniej uwagi i czasu. Aby pracownicy uniknęli kryzysu związanego z niezałatwionymi zadaniami i koniecznością bronienia się, ważne jest, abyś określił, które zadanie musi być zrealizowane teraz, a które odłożone na krótki czas. Jest to przydatne również dla Ciebie jako szefa: podwładni zobaczą, że szef nie tylko "ucina" zadania, ale naprawdę rozumie, kto co robi. Dzień pracy nie jest nieskończony i ustalanie priorytetów rzeczywiście odgrywa wielką rolę.

Zdarza się to świeżo upieczonym menedżerom: osoba ta dopiero co objęła stanowisko i postanowiła od razu delegować wszystkie zadania do zespołu, a nawet wysyłać odpowiedzi na przychodzące wiadomości do podwładnych z dopiskiem FYI (for your information). Z reguły wywołuje to dużą negatywną reakcję pracowników, niechęć do udziału w procesie, problemy z zarządzaniem czasem i opóźnienia. Delegowanie to tworzenie zespołu, w którym następuje podział obowiązków i ról, to organizacja procesu ze wskazanymi ramami czasowymi, wykonawcami, liderem i celami. W delegowaniu chodzi o to, aby dać danej osobie dodatkowy obszar odpowiedzialności, aby ją zmotywować, a nie zwolnić się z odpowiedzialności i przerzucić ją na inną osobę. Jednocześnie nie oznacza to, że nie wnikasz w materię, ale poświęcasz mniej czasu na procesy pracy i sprawiasz, że jedna osoba jest odpowiedzialna za wszystko i ta osoba organizuje wszystkie niezbędne działania (spotkania, telefony, komunikacja z regionami itp.). Poza tym bardzo ważne jest, abyś znał zadania działu, którym zarządzasz i był gotowy odpowiedzieć na każde pytanie. Przykładowo, nigdy nie odsyłam listów, które zostały napisane przez moich pracowników, a nie przeze mnie: umawiamy się na spotkanie, próbujemy wejść głębiej w sprawę, wprowadzam poprawki. Szef jest ostatnim ogniwem, dlatego tak ważne jest, aby poświęcić mu czas, "zapakować produkt" przed wysłaniem go dalej - "do góry". To świetny sposób na ustalenie dyscypliny w zespole - wiem, że moi pracownicy nigdy nie wysyłają niczego bez mojej korekty i wiedzą, że wszystko sprawdzam i jeśli mam pytania, to wspólnie je uporządkujemy, w razie potrzeby coś poprawię i nauczę, jak trzeba to zrobić. Szef jest też obrońcą swojego zespołu. Czasami można zobaczyć kierownika opowiadającego, że coś nie było ich winą, tylko ich podwładnego. To nie działa w ten sposób. Kierownik musi sam wszystko sprawdzić, omówić wszystkie możliwe kwestie i poprawić wszystkie błędy, innymi słowy być wewnętrznym ekspertem. Tylko w takim przypadku można ich nazwać szefem, a nie kurierem, który po prostu przesyła ponownie informacje.

W wielkich wydarzeniach typu wrapping, kiedy menedżer mówi "ja" o wynikach pracy w obecności zespołu, wydaje się to niesprawiedliwe i niewłaściwe. W takim momencie niezwykle ważne jest podkreślenie wyniku pracy zespołu, powiedzenie "my" i wskazanie określonych osób wewnątrz tego "my", jeśli jest to konieczne. Inny przypadek, gdy menedżer w ogóle nie zaprasza zespołu na spotkanie z najwyższym kierownictwem. Zespół nie wie, o co chodzi, jakie priorytety są ustalane na wyższych szczeblach. To również nie jest dobre dla całej firmy: wewnętrzne talenty pozostają nieujawnione, a są nieujawnione z powodu szefa działu. Bardzo często takie działania są charakterystyczne dla niepewnych siebie menedżerów, którzy boją się, że zostaną prześcignięci. Uznanie osiągnięć zespołu przed najwyższym kierownictwem to potężny element motywacyjny - dlaczego więc z niego nie korzystać? W mojej pracy zawsze stosuję zasadę: rozpoczynanie lub kończenie prezentacji od przedstawienia pracowników, którzy brali udział w projekcie. Również w naszej firmie zwyczajowo odbywają się briefingi z prezesem, podczas których chwalimy pracowników i ich osiągnięcia. Staram się angażować moich pracowników w takie wydarzenia. Mój zespół zdobył już kilka nagród na poziomie światowym. I zawsze bardziej cieszy mnie widok moich 20 pracowników stojących na scenie i odbierających należne im uznanie, niż gdybym stał tam sam.