CleverControl cały czas dowiaduje się, jakie błędy niedoświadczonych liderów są najczęstsze.

Podwładni nie dostarczą

Dorothy Richardson kontynuuje:

“If we talk about “mature” leaders, we can notice that they often do not allow the subordinates to grow by remaining confident that they cannot deliver on entrusted tasks. Some experienced managers are convinced that they are indispensable and are often not ready for internal changes of company’s structure, which occur under the influence of changes in the economic situation. Some experienced managers are wrong in the fact that their employees don't need to be taught, that they must learn everything by themselves. However, the fact is that managers have to guide their employees and not teach everything from scratch.”

Subordinates should not "know too much"

Mówi Christina Levin, starszy trener-konsultant w firmie Inter Thunder:

"I won't give my staff enough information, as it can be leaked to the competitors." Great Russian military leader Alexander Suvorov believed that giving each soldier all necessary information in full before making an attack is crucial. There are much more pros of this than there are cons of information leakage".

Aby osiągnąć cel wystarczy trochę bardziej się postarać; aby zdążyć na czas wystarczy być po prostu szybszym

Johnny Daniels, General Director of the center for business development and career "ProsWise comments:

"Początkujący przełożeni mają tendencję do przeceniania swojej władzy, tęsknią za udowodnieniem swojej wartości i mają niewielkie doświadczenie. Z tego powodu rozwijają wiele typowych błędnych przekonań:

  • Najważniejsze to postawić sobie cel pracować trochę ciężej, a wszystko ułoży się idealnie i niemal natychmiast.
  • Zespół i relacje z ludźmi są bardzo ważne. Zespół będzie mnie wspierał i będzie moim ramieniem, na którym mogę się oprzeć.
  • Wszyscy ludzie chcą pracować, aby osiągać dobre wyniki i dążyć do rozwoju. Trzeba ich tylko odpowiednio zmotywować.
  • Ja wiem jak zrobić wszystko, ale ludzie wokół mnie są głupi i leniwi, więc nie można im niczego powierzyć i muszę wszystko robić sama.
  • My planner is too small. The tasks “do not fit” in the daily and weekly schedule. It is necessary to speed up to make everything planned in time."

Any issue must be "stored" for a while

Johnny Daniels kontynuuje:

"Managers with experience already got to know the taste of victories and defeats, experienced excitement and disappointment, and now they look at everything with cool and cynicism. This position creates misconceptions of another kind:

  • Zadania nigdy się nie kończą, projekty przychodzą jeden za drugim, a zdrowia i układu nerwowego nie da się uzdrowić jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki.
  • Zanim zacznie się coś robić, należy przemyśleć sprawę i odłożyć ją na później. Następnie trzeba ją ponownie przemyśleć. A jeśli problem nie zniknie tylko wtedy trzeba się zająć.
  • Jeśli istnieje możliwość pojawienia się trudności podczas realizacji projektu, to one się pojawią. I pojawią się nie tylko tam, gdzie się ich spodziewasz.
  • Wyniki projektów są zawsze poniżej oczekiwań, a wydatkowane środki - powyżej.
  • Natura ludzka jest prymitywna: tylko lęki i przywary motywują do pracy.

Kiedy kota nie ma, myszy się nie bawią.

Komentuje Brian Cook, założyciel chmurowej usługi do zdalnej administracji SlamTools:

"The misconception is "my subordinates are as motivated, as I am". Be prepared that as soon as you walked out the door, each subordinate will get busy with their personal business. And when you're on vacation, your subordinates are also on one."

Mówi Amy Foster, dyrektor agencji kreatywnej NowGun:

"The biggest misconception of new entrepreneurs is to blindly trust the staff both managerial and niche. You might face financial theft, the theft of documents, and loss of your client base.

Główną zasadą jest tu mniejsze zaufanie, podpisywanie z pracownikami prawnie niezawodnych umów, stworzenie systemu przechowywania dokumentów w firmie oraz przenoszenie większej ilości danych do chmury pod bezpiecznym hasłem."

Lider nie jest sprzedawcą

To bardzo źle. Brian Cook kontynuuje:

"Another misconception is that "the Head of a Department may not engage in sales at all". In fact, every leader needs to engage in "selling" their results and be able to "sell" ideas to his subordinates."