17 błędnych przekonań na temat młodych liderów: Część 1

CleverControl talked to experts and rounded up the most common misconceptions of leaders. Here is the list of 17 fallacies of managers both inexperienced and quite "experienced" ones.

Komentuje Janice Peterson, dyrektor ds. rozwoju i współwłaścicielka Smart House Group:

"Kiedy byłem młodym Managerem w dużej firmie, naiwnie wierzyłem, że ludzie są telepatami i jeśli ja mogę coś szybko zrobić, to oni też. Dość szybko zorientowałem się, że to wcale nie jest prawda. Po tym jak stałem się właścicielem własnej firmy, również początkowo często myliłem się co do motywacji ludzi - wierzyłem, że postrzegają oni te same cele biznesowe tak samo jak ja."

Mówi Robert Bell, prezes centrum konsultingowego Step Seek:

"Aspiring managers have the following fallacy: assuming that if people are given a task they will definitely perform it. They do not think that the task should match the performers. People should be competent to solve the problem, have the authority to address it and be motivated to produce a result. Otherwise, the situation will be exactly as in Antoine de Saint Exupéry's "The Little Prince": "If I ordered,” said the king. “Ordered a general to change himself into a sea bird, for example, and if the general did not obey me, that would not be the fault of the general. It would be my fault."

Jest to przeciwieństwo poprzedniego błędnego przekonania. Komentarz Donny Myers, dyrektor generalnej Present Green:

"Większość ludzi nie rozumie, co to znaczy zarządzać: to znaczy pracować systematycznie i zespołowo:

• jest znalezienie ludzi mądrzejszych od siebie;
• to dać im możliwość i narzędzia;
• to stworzenie i wdrożenie kryteriów oceny pracy dla swoich podwładnych;
• jest to, aby nie przeciążać człowieka bardziej niż to konieczne;
• to rozmowa z ludźmi i przekazywanie im istoty pracy i wartości.

Większość menedżerów, których spotykam, źle radzi sobie z delegowaniem, przerywa podwładnym pracę regularnymi raportami- problemami-spotkaniami, zmienia zasady idlatego, że sami nie chcą ich przestrzegać, przeciąża ludzi zadaniami i nie dba o informację zwrotną".

Mówi Christina Levin, starszy trener-konsultant w firmie Inter Thunder:

"Większość błędnych przekonań liderów to przekonania ograniczające: "Jeśli podniosę pracownikom pensję, będą lepiej pracować". Eksperymenty pokazują, że wprowadzenie dwóch dziesięciominutowych przerw daje większy efekt niż niewielka podwyżka pensji."

Christina Levin kontynuuje:

"Niektórzy liderzy błędnie wierzą: "Jeśli nie będę interweniował w konflikt, to rozwiąże się on sam". Najczęściej jednak dzieje się odwrotnie: konflikt wciąga coraz więcej pracowników i powoduje znaczną stratę czasu pracy."

Mówi szef agencji eventowej "DirCut" Adam Walters:

"Zamiast myśleć o rozwoju, planować przyszłość i inwestować w awans, "młody" menedżer stara się dowodzić wszystkim i czepia się pracy podwładnych. Oczywiście, ważne jest, aby pozostać w zespole i wiedzieć, co się dzieje zarówno pod względem psychologicznym, jak i taktycznym. Ale uczestniczenie we wszystkich procesach, które są częścią zadań podwładnych, wcale nie jest konieczne. Ważne jest, aby być we właściwym miejscu we właściwym czasie, czyli przyjść i uratować dzień, bo to twoje zadanie jako lidera, a przez resztę czasu musisz zajmować się realizacją strategii rozwoju firmy lub działu: rozwijać nowe, potencjalnie zyskowne rynki, zadania i klientów."

Dorothy Richardson, starszy konsultant w OneWiser, również mówi o niedocenianiu myślenia o przyszłości:

"Jeśli mówimy o początkujących liderach, to często są oni przekonani o tym, że odniosą sukces, nie przemyślawszy w pełni swoich decyzji, ich poziom kompetencji "myślenie strategiczne" jest dość niski. W związku z tym często popełniają błędy polegające na braku przemyślenia swoich pomysłów, nie mają doświadczenia w podejmowaniu pewnych decyzji na początku, mają też pewne trudności z delegowaniem uprawnień i optymalnym rozdziałem czasu pracy podwładnych."