Tchnąć nowe życie w firmę i wznieść się ponad rutynę można, jeśli zada się sobie właściwe pytania. Christine Castillo, konsultantka ds. zarządzania wydajnością, partnerka firmy Stride radzi menedżerom, jak postępować w czasach kryzysu.

Czy jest powód do paniki?

About a year ago I witnessed an interesting situation. During that time a new economic crisis began and the head of one of the domestic companies which produce mechanical equipment, rushed to the HR-manager with a cry: "I need the layoff plan on my desk ASAP! We will lay off 200 workers out of 500". It all happened in a small town for which two hundred people is a huge amount. Of course, all of them had families, children and almost zero chances of finding a new job. HR-manager called the head office in a panic asking what to do. She received a reasonable answer: "Price for imported products will rise for sure. Firstly, we need to estimate whether we actually need to dismiss anybody at all? "

HR-manager honestly tried to convince superior to wait. But he demanded to start laying people off. So she ended up basically pretending to fire people and hiding documents to make it look like they were actually fired. Two months later, the same head came running to her, shouting: "We need to hire people urgently!" as the company received many new orders because as expected similar imported products became quite expensive thus creating a huge demand for a local producer.

Zanim więc wpadniesz w panikę z powodu rozpoczęcia zwalniania ludzi, musisz naprawdę usiąść i zastanowić się, czy to jest to, czego Twoja firma rzeczywiście potrzebuje. Czas kryzysu to czas na rewizję strategii.

Na kim polegasz?

W każdej organizacji istnieją interesariusze; jest to grupa osób, które mają wpływ na firmę i są od niej zależne. Po pierwsze, są to udziałowcy, klienci, dostawcy, pracownicy i przełożeni. Ale jest też mniej znana kategoria. Na przykład na Uniwersytecie w Cranfield poznałem przyszłego kolegę ze Światowego Programu Żywnościowego. To agencja ONZ, która zajmuje się dostarczaniem wody pitnej i żywności na tereny objęte klęskami żywiołowymi lub konfliktami zbrojnymi. Powiedziała mi, że przy planowaniu każdej kampanii dokładnie analizują wszystkich interesariuszy. I za każdym razem biorą pod uwagę nie tylko ofiarodawców, ofiary, władze lokalne, firmy transportowe, ale także grupy bojowników, grabieżców i szabrowników. Do oceny tych interesariuszy mają nawet specjalną skalę bezpieczeństwa: jeśli sytuacja jest zbyt ryzykowna, muszą zakończyć kampanię. Aby kontrolować tych interesariuszy, konieczne są negocjacje z oddziałami lub wynajęcie agencji ochrony.

Dlatego pierwszym krokiem w rewizji strategii jest analiza potrzeb najważniejszych interesariuszy. Kryzys może skorygować ich życzenia, jak w przytoczonej wyżej historii: sytuacja na rynku się zmieniła i nagle klienci potrzebowali krajowego produktu.

Przemyśl to i wypisz wszystkich swoich interesariuszy, rozważ ich potrzeby i ustal priorytety: który z nich jest dla ciebie najważniejszy. Ponieważ pani Smith, która mieszka obok twojego zakładu i której ładny widok z okna salonu zostanie zrujnowany przez twój zakład, jest również twoim interesariuszem, ale niezbyt znaczącym.

Co chcesz osiągnąć?

The next step is setting goals: what you want to achieve as a company? This is a very important point. When you do not know where you are going panic begins: fire two hundred workers and then rehire them. Your goals can be different: become one of top three industry leaders in the domestic market or to grow faster than the market. "A computer with our software on every desktop and in every office" was a Microsoft goal in the 80's”. "Sending a man to the Moon and returning him safely to the Earth before the end of the decade” - that's an example of a higher-level goal of JFK's Moon Challenge. The crisis is a reason to once again say or restate your main goal.

Co się dzieje na rynku?

Po określeniu, gdzie należy się poruszać, konieczna jest analiza środowiska zewnętrznego: jakie siły działają na rynku zewnętrznym, co dzieje się z potrzebami klientów i z możliwościami dostawców, jaka jest siła twoich konkurentów, jak wysoka jest możliwość pojawienia się nowych produktów zastępczych, jakie jest pole prawne itd. Jest to wielka nauka, której swoje prace poświęcili Michael Porter, Henry Mintzberg i inne filary planowania strategicznego.

Kiedy twój biznes upada?

W każdej firmie od czasu do czasu zdarzają się nakładki, porażki i niepowodzenia. Są to najważniejsze momenty do nauki. Szef jest w stanie dowiedzieć się, jaka sekwencja zdarzeń doprowadziła do porażki i co trzeba zmienić w organizacji, aby się nie powtórzyła.

Konieczne jest dokładne sprawdzenie, gdzie masz dobrze opracowane procesy biznesowe, a gdzie nie są one do końca poprawne.

Ile kosztują poszczególne składniki majątku?

The next step is called a success map. Let's say you set your goal to be the leadership in the domestic market. Then the time to evaluate and think through to all the steps in detail comes.

It is very useful to count all the company's assets and how much each of them costs, what is the profitability of each product individually, and cost of each activity. Sometimes it turns out that your favorite product is very low-margin and the least favorite one is quite profitable. Also as a result of creating success map, it can turn out that you actually need to hire new employees and not dismissing.

Take Microsoft for example, In the 80's they started with software for personal computers. But later they rethought the success map. Today, they have separate units for entertainment services and video game consoles, smartphones and software solutions for businesses. Now they are studying new areas: human-computer interaction, technologies to reduce energy consumption, and pattern recognition. So to maintain leadership they have widely diversified their product line.

Rozmawiałeś z pracownikami?

I once witnessed a very difficult situation: management closed in the office and began to develop "the best strategy." The meetings were held for six months. All this time, the company was losing income because no actual decisions were made, and the employees were in the state of anxiety. The bravest and the best ones just left the company; the rest of them developed a depression. The effect of this demoralization is difficult to calculate, but it is monstrous – everybody starts to work badly.

Tak, potrzebny jest plan, ale trzeba myśleć szybko. Po znalezieniu rozwiązania, należy porozmawiać z pracownikami. Nie trzeba z nimi omawiać każdego szczegółu: teraz myślimy o naszych interesariuszach, a teraz rysujemy mapę sukcesu ...

Ale daj ludziom przynajmniej pewnik: idziemy w pewnym kierunku, te produkty będziemy rozwijać, a te przestaniemy sprzedawać. I nie bójcie się: zły plan jest lepszy niż jego brak.

Kogo i jak zwolnisz?

Niestety, czasami ten krok jest nieunikniony. Jeśli masz zamiar zwolnić ludzi, zrób to szybko, dokładnie i przejrzyście oraz zrozum, że musisz utrzymać morale pozostałych pracowników.

Gdy tylko pracownicy słyszą słowa o optymalizacji, każdy z nich decyduje, że albo to oni zostaną zwolnieni, albo dostaną trzy razy więcej pracy.

They immediately begin to run to job interviews, look for other opportunities. Those who do not see any ways out just multiply the panic. To prevent all that just say: "We have the layoff list, the rest of you have no reasons to panic." And it is equally important to say to the fired employees: "Guys, we also appreciate you and we dismiss you with sadness and tears. And if the situation changes, we will be happy to cooperate with you again."

Myśl o pracy w humanitarnej firmie jest bardzo cennym sentymentem pracowniczym. Bądź uczciwy wobec swoich pracowników, ich zaufanie i lojalność podczas restrukturyzacji są tego warte.

Czy można oddzielić uczucie od biznesu?

Od osoby zarządzającej będzie wymagana dojrzałość i świadomość, jeśli biznes będzie budowany przez grupę przyjaciół. Biznes w pewnym sensie jest czymś bardzo prostym i pięknym w swojej prostocie. W biznesie trzeba umieć oddzielić się od pracy. W życiu prywatnym możemy być zaangażowani emocjonalnie. Ale biznes i przyjaźń to dwa różne gatunki, które trudno mieszać.

Jednak zespół przyjaciół może być cennym atutem. Jedynym warunkiem jest szczerość i postawienie sobie odpowiedniego celu: "Chcę być w otoczeniu wspaniałych ludzi, a jednocześnie wszyscy moglibyśmy zarobić trochę pieniędzy na życie."

Czy pamiętasz, że kryzys to czas szans?

Prawidłowo, rewizja strategii powinna być procesem ciągłym. Ale zazwyczaj, gdy firma rośnie, gromadzi wiele administracyjnych rutynowych czynności, więc kierownictwo ma czas na zajmowanie się wyłącznie bieżącymi operacjami. Dlatego w czasach kryzysu często pojawia się ta panika, która wynika z braku możliwości natychmiastowego określenia, co robić i gdzie się udać.

Nie rozpaczaj. Podczas każdego kryzysu rynek jest przetasowany i często otwierają się nowe nisze, więc zawsze możesz znaleźć nowe możliwości, jeśli zadasz właściwe pytania.