10 pytań, które menedżerowie muszą sobie zadać w czasie kryzysu

Tchnąć nowe życie w firmę i wznieść się ponad rutynę można, jeśli zada się sobie właściwe pytania. Christine Castillo, konsultantka ds. zarządzania wydajnością, partnerka firmy Stride radzi menedżerom, jak postępować w czasach kryzysu.

Około rok temu byłem świadkiem ciekawej sytuacji. W tym czasie rozpoczął się nowy kryzys gospodarczy i szef jednej z krajowych firm produkujących sprzęt mechaniczny, rzucił się do HR-managera z okrzykiem: "Potrzebuję planu zwolnień na moim biurku ASAP! Zwolnimy 200 pracowników z 500". Wszystko to działo się w małym miasteczku, dla którego dwieście osób to ogromna ilość. Oczywiście wszyscy mieli rodziny, dzieci i prawie zerowe szanse na znalezienie nowej pracy. HR-managerka w panice zadzwoniła do centrali z pytaniem, co robić. Otrzymała rozsądną odpowiedź: "Cena na produkty importowane na pewno wzrośnie. Po pierwsze, musimy oszacować, czy rzeczywiście musimy kogokolwiek zwolnić? "

HR-manager szczerze próbował przekonać przełożonego, żeby poczekał. Ale on zażądał, żeby zacząć zwalniać ludzi. Skończyło się więc na tym, że w zasadzie udawała, że zwalnia ludzi i ukrywała dokumenty, żeby wyglądało, że faktycznie zostali zwolnieni. Dwa miesiące później ten sam szef przybiegł do niej, krzycząc: "Musimy pilnie zatrudnić ludzi!", ponieważ firma otrzymała wiele nowych zamówień, ponieważ zgodnie z oczekiwaniami podobne importowane produkty stały się dość drogie, tworząc tym samym ogromny popyt na lokalnego producenta.

Zanim więc wpadniesz w panikę z powodu rozpoczęcia zwalniania ludzi, musisz naprawdę usiąść i zastanowić się, czy to jest to, czego Twoja firma rzeczywiście potrzebuje. Czas kryzysu to czas na rewizję strategii.

W każdej organizacji istnieją interesariusze; jest to grupa osób, które mają wpływ na firmę i są od niej zależne. Po pierwsze, są to udziałowcy, klienci, dostawcy, pracownicy i przełożeni. Ale jest też mniej znana kategoria. Na przykład na Uniwersytecie w Cranfield poznałem przyszłego kolegę ze Światowego Programu Żywnościowego. To agencja ONZ, która zajmuje się dostarczaniem wody pitnej i żywności na tereny objęte klęskami żywiołowymi lub konfliktami zbrojnymi. Powiedziała mi, że przy planowaniu każdej kampanii dokładnie analizują wszystkich interesariuszy. I za każdym razem biorą pod uwagę nie tylko ofiarodawców, ofiary, władze lokalne, firmy transportowe, ale także grupy bojowników, grabieżców i szabrowników. Do oceny tych interesariuszy mają nawet specjalną skalę bezpieczeństwa: jeśli sytuacja jest zbyt ryzykowna, muszą zakończyć kampanię. Aby kontrolować tych interesariuszy, konieczne są negocjacje z oddziałami lub wynajęcie agencji ochrony.

Dlatego pierwszym krokiem w rewizji strategii jest analiza potrzeb najważniejszych interesariuszy. Kryzys może skorygować ich życzenia, jak w przytoczonej wyżej historii: sytuacja na rynku się zmieniła i nagle klienci potrzebowali krajowego produktu.

Przemyśl to i wypisz wszystkich swoich interesariuszy, rozważ ich potrzeby i ustal priorytety: który z nich jest dla ciebie najważniejszy. Ponieważ pani Smith, która mieszka obok twojego zakładu i której ładny widok z okna salonu zostanie zrujnowany przez twój zakład, jest również twoim interesariuszem, ale niezbyt znaczącym.

Kolejnym krokiem jest ustalenie celów: co chcesz osiągnąć jako firma? To jest bardzo ważny punkt. Kiedy nie wiesz, dokąd zmierzasz, zaczyna się panika: zwolnij dwustu pracowników, a potem zatrudnij ich ponownie. Twoje cele mogą być różne: zostać jednym z trzech najlepszych liderów branży na rynku krajowym lub rozwijać się szybciej niż rynek. "Komputer z naszym oprogramowaniem na każdym biurku i w każdym biurze" - to był cel Microsoftu w latach 80-tych". "Wysłanie człowieka na Księżyc i bezpieczny powrót na Ziemię przed końcem dekady" - to przykład celu wyższego rzędu JFK's Moon Challenge. Kryzys jest powodem, aby po raz kolejny powiedzieć lub ponownie określić swój główny cel.

Po określeniu, gdzie należy się poruszać, konieczna jest analiza środowiska zewnętrznego: jakie siły działają na rynku zewnętrznym, co dzieje się z potrzebami klientów i z możliwościami dostawców, jaka jest siła twoich konkurentów, jak wysoka jest możliwość pojawienia się nowych produktów zastępczych, jakie jest pole prawne itd. Jest to wielka nauka, której swoje prace poświęcili Michael Porter, Henry Mintzberg i inne filary planowania strategicznego.

W każdej firmie od czasu do czasu zdarzają się nakładki, porażki i niepowodzenia. Są to najważniejsze momenty do nauki. Szef jest w stanie dowiedzieć się, jaka sekwencja zdarzeń doprowadziła do porażki i co trzeba zmienić w organizacji, aby się nie powtórzyła.

Konieczne jest dokładne sprawdzenie, gdzie masz dobrze opracowane procesy biznesowe, a gdzie nie są one do końca poprawne.

Kolejny krok nazywany jest mapą sukcesu. Załóżmy, że stawiasz sobie za cel bycie liderem na rynku krajowym. Wtedy przychodzi czas na ocenę i przemyślenie wszystkich kroków w szczegółach.

Bardzo przydatne jest policzenie wszystkich aktywów firmy i ile każdy z nich kosztuje, jaka jest rentowność każdego produktu z osobna, oraz koszt każdej działalności. Czasami okazuje się, że ulubiony produkt jest bardzo nisko marżowy, a najmniej ulubiony jest całkiem dochodowy. Również w wyniku tworzenia mapy sukcesu może się okazać, że faktycznie trzeba zatrudniać nowych pracowników, a nie zwalniać.

Weźmy na przykład Microsoft, w latach 80. zaczynali od oprogramowania dla komputerów osobistych. Ale później przemyśleli mapę sukcesu. Dziś mają osobne jednostki zajmujące się usługami rozrywkowymi i konsolami do gier wideo, smartfonami oraz rozwiązaniami programowymi dla firm. Teraz badają nowe obszary: interakcję człowiek-komputer, technologie zmniejszające zużycie energii oraz rozpoznawanie wzorów. Aby więc utrzymać pozycję lidera, szeroko zdywersyfikowali swoją linię produktów.

Byłem kiedyś świadkiem bardzo trudnej sytuacji: kierownictwo zamknęło się w biurze i zaczęło opracowywać "najlepszą strategię". Spotkania odbywały się przez pół roku. Przez cały ten czas firma traciła dochody, ponieważ nie podejmowano żadnych rzeczywistych decyzji, a pracownicy byli w stanie niepokoju. Najodważniejsi i najlepsi po prostu odeszli z firmy; u pozostałych rozwinęła się depresja. Efekt tej demoralizacji jest trudny do obliczenia, ale jest monstrualny - wszyscy zaczynają źle pracować.

Tak, potrzebny jest plan, ale trzeba myśleć szybko. Po znalezieniu rozwiązania, należy porozmawiać z pracownikami. Nie trzeba z nimi omawiać każdego szczegółu: teraz myślimy o naszych interesariuszach, a teraz rysujemy mapę sukcesu ...

Ale daj ludziom przynajmniej pewnik: idziemy w pewnym kierunku, te produkty będziemy rozwijać, a te przestaniemy sprzedawać. I nie bójcie się: zły plan jest lepszy niż jego brak.

Niestety, czasami ten krok jest nieunikniony. Jeśli masz zamiar zwolnić ludzi, zrób to szybko, dokładnie i przejrzyście oraz zrozum, że musisz utrzymać morale pozostałych pracowników.

Gdy tylko pracownicy słyszą słowa o optymalizacji, każdy z nich decyduje, że albo to oni zostaną zwolnieni, albo dostaną trzy razy więcej pracy.

Natychmiast zaczynają biegać na rozmowy o pracę, szukać innych możliwości. Ci, którzy nie widzą żadnych dróg wyjścia, tylko mnożą panikę. Aby temu wszystkiemu zapobiec wystarczy powiedzieć: "My mamy listę zwolnień, reszta nie ma powodów do paniki". I równie ważne jest, aby powiedzieć zwalnianym pracownikom: "Chłopaki, my też was doceniamy i zwalniamy was ze smutkiem i łzami. A jeśli sytuacja się zmieni, chętnie podejmiemy z wami ponowną współpracę".

Myśl o pracy w humanitarnej firmie jest bardzo cennym sentymentem pracowniczym. Bądź uczciwy wobec swoich pracowników, ich zaufanie i lojalność podczas restrukturyzacji są tego warte.

Od osoby zarządzającej będzie wymagana dojrzałość i świadomość, jeśli biznes będzie budowany przez grupę przyjaciół. Biznes w pewnym sensie jest czymś bardzo prostym i pięknym w swojej prostocie. W biznesie trzeba umieć oddzielić się od pracy. W życiu prywatnym możemy być zaangażowani emocjonalnie. Ale biznes i przyjaźń to dwa różne gatunki, które trudno mieszać.

Jednak zespół przyjaciół może być cennym atutem. Jedynym warunkiem jest szczerość i postawienie sobie odpowiedniego celu: "Chcę być w otoczeniu wspaniałych ludzi, a jednocześnie wszyscy moglibyśmy zarobić trochę pieniędzy na życie."

Prawidłowo, rewizja strategii powinna być procesem ciągłym. Ale zazwyczaj, gdy firma rośnie, gromadzi wiele administracyjnych rutynowych czynności, więc kierownictwo ma czas na zajmowanie się wyłącznie bieżącymi operacjami. Dlatego w czasach kryzysu często pojawia się ta panika, która wynika z braku możliwości natychmiastowego określenia, co robić i gdzie się udać.

Nie rozpaczaj. Podczas każdego kryzysu rynek jest przetasowany i często otwierają się nowe nisze, więc zawsze możesz znaleźć nowe możliwości, jeśli zadasz właściwe pytania.