Team Anatomie: Hoe een kernteam te vormen

Naar mijn mening zijn het kernteam niet altijd de mensen die vanaf het begin van een project of een sector werken. Het zijn de mensen die je kunt vertrouwen en op wie je kunt bouwen. Het zijn werknemers die ondanks alle ups en downs trouw blijven en het bedrijf en zijn leider steunen.

Er zijn verschillende belangrijke principes. Ten eerste het buikgevoel en de intuïtie van de leidinggevende. Hij of zij weet op wie en wanneer kan worden vertrouwd, wat het kernteam motiveert en beweegt, of zij de waarden van het bedrijf delen, of de immateriële motivatie prevaleert boven de materiële. Als dat laatste waar is, dan is dit als leider uw kernteam, en in het algemeen hangt het alleen van u af of uw team slechts een verzameling medewerkers blijft.

Helaas kunnen we slechts bij benadering. Geen wonder dat de meeste werkgevers alleen geïnteresseerd zijn in de laatste 7 jaar werkervaring in een cv, volgens mij is dit de levensduur. Na deze tijd heeft ieder mens behoefte aan persoonlijke ontwikkeling. Dat kan een materiële zijn (hoewel, zo'n motivatie houdt niet lang stand) of een immateriële, zoals een uitbreiding van het verantwoordelijkheidsgebied, nieuwe verantwoordelijkheden, groei en ontwikkeling, zelfs met een verandering van activiteiten en projecten. Als je het team dat allemaal niet biedt, valt het uit elkaar.

Door het gebrek aan betrokkenheid en interesse en mogelijk ook interne competitie. Het team heeft activiteit en beweging nodig. Het is goed, als het van buiten komt, zo niet, dan is het nodig om binnen het team iets te bedenken. Het kan gaan om interne competitie, nieuwe projecten, nieuwe verantwoordelijkheden. Mensen hebben groei en passende prikkels nodig, ook hier, niet noodzakelijkerwijs materieel, hoewel ze goed zijn

Vers bloed is tot op zekere hoogte goed. Alles is goed op het juiste moment en de juiste plaats. Als u vindt dat uw werknemers "depressief" zijn, introduceer dan een beetje concurrentie. Het sleutelwoord hier is "een beetje". Anders bestaat het risico dat u het hele fundament verliest dat u in de loop der jaren hebt opgebouwd.

In moeilijke omstandigheden. Als het een groep lukt om door de molen te gaan en bij elkaar te blijven, kun je ze beschouwen als het kernteam.

Het is eenvoudig, beginnend met het systematisch niet halen van het doel en eindigend met het systematisch te laat komen op kantoor. En als werknemers weigeren naar een bedrijfsevenement te gaan, dan is dat zeker IT. Zonder activiteit en initiatieven is er geen ontwikkeling van het bedrijf.

Je moet het team een gemeenschappelijk doel geven. Je moet hen inspireren met een idee, een algemene doelstelling. Zorg ervoor dat iedereen het begrijpt en de waarde ervan deelt. Je moet ervoor zorgen dat de teamleden erin geloven en ook geloven in hun eigen vermogen om het uit te voeren. Het is noodzakelijk om mensen alle nodige middelen te geven voor de uitvoering ervan, en vervolgens te praten over bonussen die hen te wachten staan, en hen nooit in de steek te laten.

Ook hier hangt alles af van het vermogen om mensen te zien en te begrijpen. Ieder heeft zijn eigen individuele aanpak nodig. Als de leidinggevende zijn tijd niet wil besteden om elk teamlid te leren kennen, kan dat moeilijk zijn. Als je over deze kennis beschikt, is het heel gemakkelijk om de juiste woorden te vinden.

Het is moeilijk voor mij om hier iets over te zeggen... om eerlijk te zijn gebruikte ik in mijn praktijk de zweep alleen in het meest extreme geval. Voor mij betekende het erkenning van de zwakte. Als andere positieve methoden niet effectief waren, of om eerlijker te zijn, ik mis een kans om ze te gebruiken, dan ja, dan was de gemakkelijkste manier om te straffen. Maar hier rijst een andere vraag: hoe breng je een werknemer na een straf weer aan het werk. En dat was mijn straf.

In dit geval moet u het personeel beslist van tevoren voorbereiden. U moet niet praten over een bepaalde persoon - de binnenkort aankomende "vers bloed" - maar in plaats daarvan praten over de behoefte aan zakelijke en gemeenschappelijke doelen om een nieuwe kijk op de activiteiten van het bedrijf te krijgen. Er moet collectieve belangstelling zijn voor nieuwe kennis en nieuwe ervaringen. U kunt enkele bestaande succesvolle voorbeelden vertellen en de waarschijnlijke gevolgen van het aannemen van een nieuwe werknemer. Daarna kunt u overgaan tot het vertellen over de persoon. U kunt vertellen over zijn of haar ervaring. Het is niet noodzakelijk om te praten over de prestaties, maar u moet vertellen welke winst hij of zij het bedrijf zal brengen.

Ze reageren goed als de leidinggevenden hiervoor zorgen. Hier is het de taak van de leider om alles vooraf te doen. Je kunt er een "goed nieuws en slecht nieuws" situatie van maken. Het sleutelwoord hier is "zorg" - als de teamleider het weet dan moeten er geen problemen zijn.