Hoe het personeelsverloop te stoppen

CleverControl vroeg Jeremy Gray, het hoofd van de Amerikaanse dochteronderneming van een Zwitsers bedrijf, hoe men de ware redenen van het vertrek van werknemers kan achterhalen, de verborgen tekortkomingen van het bedrijf kan opsporen en het systeem van psychologische voorkeuren kan gebruiken om het team te versterken maar de werkomgeving niet te laten verzanden zonder de instroom van vers talent.

• Jeremy, waarom is het probleem van het personeelsverloop een van de acuutste?

• Wanneer werknemers een bedrijf verlaten is dat bijna altijd pijnlijk en afscheid nemen van waardevolle werknemers is dat nog meer. Want we investeren de middelen, het geld en het meest waardevolle dat we hebben - tijd - in mensen. En de waarde van elke werknemer, die minstens een paar dagen bij het bedrijf kwam, neemt altijd toe.

En hoe waardevol werknemers ook zijn, de middelen die aan hen worden besteed krijgen we niet terug. Daarom is het probleem van het personeelsverloop zo scherp.

• Wat weten leidinggevenden die boos worden over het vaak verliezen van waardevolle medewerkers niet? Wat adviseert u om op te letten?

• De waarde van een goede werknemer is het vermogen om zijn of haar eigen beslissingen te nemen. En als deze persoon u vertelt dat hij of zij besloten heeft ontslag te nemen, dan is de beslissing al genomen en heeft het geen zin te proberen hem of haar over te halen om te blijven. Het is beter om na te denken over de nieuwe perspectieven die dit vertrek voor u opent. Een ex-werknemer is immers een potentiële bron van positieve aanbevelingen. Deze persoon kent het bedrijf al en het is mogelijk dat hij of zij het bedrijf aanbeveelt bij nieuwe zakelijke contacten.

Natuurlijk kunnen er ook negatieve aanbevelingen zijn, die ook belangrijk zijn om in overweging te nemen. Vaak denken managers niet eens na over welke negatieve informatie hun voormalige werknemers zouden kunnen verspreiden.

Mijn advies is wanneer werknemers uw bedrijf verlaten, vooral waardevolle, alles in het werk te stellen zodat zij actieve dragers worden van positieve aanbevelingen.

• Welke kansen hebben bedrijven om hun omzet aanzienlijk te verminderen? Waar moeten ze aan werken?

• Om deze vraag te beantwoorden, wenden we ons tot het psychologische preferentiesysteem. Het gaat erom hoe we effectiever kunnen werken. Hoe komt het dat soms twee effectieve mensen elkaar ontmoeten en absoluut inefficiënt werken. En soms werken twee middelmatige medewerkers samen aan een project en pakt het geweldig uit.

Dit onderwerp werd zelfs door oude wetenschappers bestudeerd. Hippocrates probeerde de typen mensen te bepalen aan de hand van de zogenaamde lichaamsvloeistoffen die ze hadden. Daar komen de bekende cholerische, melancholische, sanguinische en flegmatische types vandaan. Allereerst bepalen we aan de hand van het persoonlijkheidstype hoe mensen zich in de gemeenschap gedragen. Tegenwoordig zijn er in het bedrijfsleven veel systemen van psychologische voorkeuren, de meest populaire zijn Schijf, Inzichten en Myers-Briggs. Persoonlijk geef ik de voorkeur aan Insights.

Een groot aantal conflicten op de werkplek, waaronder het personeelsverloop, is het gevolg van het conflict over psychologische voorkeuren. Daarom raad ik leidinggevenden en managers aan een van de systemen te kiezen en zich eerst te identificeren. Analyseer vervolgens de medewerkers en teken ieders psychologisch portret. Zo kunt u begrijpen wat uw mensen drijft en met ieder van hen in zijn eigen taal spreken.

• Een andere belangrijke vraag is de reden van vertrek. Niet iedere werknemer is bereid daar openhartig over te praten. Wat moet u doen om tot de waarheid te komen?

• Wanneer gewaardeerde werknemers u verlaten is hun beslissing definitief. U bent partners met hen, en met partners spreken we openhartig. Zulke mensen zeggen meestal: "Ik wil dat je weggaat omdat ik hier geen perspectieven meer heb voor loopbaanontwikkeling." Ik besef dan dat ik ofwel deze persoon een dergelijke kans moet bieden, ofwel hem of haar moet laten gaan en de goede relatie in stand moet houden. Want voor mij is deze persoon een potentiële mogelijkheid voor een positieve aanbeveling. Dus handel ik dienovereenkomstig.

En dan zijn er de mensen in wie we wat middelen hebben geïnvesteerd, maar van wie we nog niet veel hebben teruggekregen. Als ze vertrekken moet je met ze praten. Want waarschijnlijk zullen deze mensen meer gesloten zijn en niet openlijk praten over hun redenen om te vertrekken.

In dit geval moeten we positief beginnen, bedanken voor het verrichte werk, en ons alle positieve aspecten van het werk herinneren. Zo creëren we een positieve achtergrond om de belangrijkste vraag te stellen - wat moet er in het bedrijf worden veranderd, zodat de werknemer blijft? Misschien moet de manager iets aan zichzelf of aan het team veranderen, of misschien moet de structuur veranderen. Als ik me realiseer dat ik niets kan veranderen of als ik begrijp dat de beslissing om te vertrekken definitief is, stel ik de volgende vraag: wat moet er in het bedrijf worden veranderd, zodat zulke waardevolle medewerkers in de toekomst niet zouden afhaken?

• Is er een risico dat de werkomgeving muf wordt: wanneer u stopt met het aannemen van nieuwe mensen terwijl u werkt aan het verminderen van het personeelsverloop? Wat zou u adviseren?

• Natuurlijk is vers talent belangrijk voor het werkteam. Maar we hebben het niet zomaar nodig. Vers talent is het nieuwe ideeën, nieuwe projecten, nieuw geld.

Wanneer een bedrijf voor een nieuwe uitdaging staat, is de eerste stap altijd het zoeken naar interne middelen. Nieuwe projecten zijn de beloning voor werknemers die voldoende gegroeid zijn om ze aan te kunnen. Maar wanneer we beseffen dat we het niet alleen aankunnen, moeten we hulp van buitenaf zoeken.

Natuurlijk is er altijd het risico van stagnatie, maar we kunnen dit risico bestrijden als we onze werknemers helpen zich te ontwikkelen, als we hen prijzen en motiveren, en als we de principes van ons bedrijf opbouwen op basis van de "chaotische" managementstijl. Als onze mensen veranderen, zich ontwikkelen, geven we stagnatie geen kans.