Het Peter Principe: Hoe de beste werknemers incompetent blijken te zijn

The effect described above is known as the "Peter Principle": in any organization with a hierarchical structure, every employee tends to occupy the position in which he or she will turn out to be incompetent (i.e. unable to succeed and/or to achieve the desired results) and remain in this position. While an employee effectively performs the tasks of each position, he/she keeps being promoted until there is a position which is beyond this employee’s capabilities. It is impossible to return this employee to the previous position: the place is already taken and the reputation of the person in charge might be damaged because of it.

This situation puts a company in a difficult position. If you do not hire employees from outside the company, then after a while it will be full of incompetent employees. And the problem is not just in the lack of "fresh blood": incompetence begets and multiplies incompetence. For example, an incompetent manager assesses not the actual results of his or her subordinates, but the visible manifestation of their contribution to the company's performance: compliance with accepted rules and orders, loyalty and benignity, and absence of threat to manager’s career from them. As the situation unfolds and only incompetent employees and managers take over all levels of hierarchy, the company pays less attention to productive activities, such as achievement of its set goals, the increase of operational efficiency, and finding new opportunities for growth.

Het zal niemand verbazen dat dit alles directe gevolgen heeft voor de bedrijfsresultaten: Uit onderzoek van CEB SHL blijkt dat meer dan 80% van de verminderde prestaties niet wordt veroorzaakt door externe factoren, maar door het handelen van de werknemers.

Wat het probleem van een bedrijf ook is: verlies van klanten en hun loyaliteit, een geruïneerde reputatie en onduidelijke merkpositionering, lage kwaliteit van producten en onevenwichtigheden in de toeleveringsketen, foutieve prijsstelling en een slecht doordacht bedrijfsmodel, zinloze investeringen en onrendabele allianties - in bijna elk van die gevallen speelt onbekwaamheid de grootste rol.

Weet je nog hoe DEC en Kodak op de rand van het faillissement stonden? Een paar jaar daarvoor vertrouwden beide bedrijven op de bekende, bewezen populaire producten. Maar ze negeerden de ontdekkingen en oplossingen die later de basis werden voor de nieuwe generatie technologie. De reden was de onbekwaamheid van het personeel en de managers die verantwoordelijk waren voor de strategische planning en de analyse van trends in de industrie op lange termijn.

Het probleem heeft twee oplossingen. De eerste is om meer werknemers van buiten het bedrijf aan te nemen. Een moeilijke economische situatie kan de meeste organisaties echter dwingen hun externe aanwervingsprogramma's te beperken. De concurrentie tussen sollicitanten tijdens de crisis kan verdubbelen. Zo registreerde de Russische vacaturewebsite hh.ru begin 2015 een stijging van 6 naar 12 cv's voor elke vacature als gevolg van de crisis in de Russische economie.

Maar zelfs in een slechte economie stoppen bedrijven nooit met het plannen van de verdere ontwikkeling van hun bedrijf. Integendeel, zij proberen hun marktaandeel te behouden en te vergroten, de efficiëntie van processen te verbeteren, nieuwe producten en diensten te lanceren. Daarvoor hebben zij mensen nodig, dus het is niet verwonderlijk dat tijdens een crisis verbetering en opleiding van het bestaande personeel aantrekkelijker wordt. Maar begrijpen bedrijven het potentieel van hun personeel? Volgens wereldwijde CEB SHL-studies gebruiken bedrijven bij de interne aanwerving zelden objectieve beoordelingsinstrumenten.

Slechts 40% van de ondervraagde organisaties gebruikt vaardigheids- en kennistoetsen om hun huidige personeel te beoordelen, terwijl voor externe kandidaten dergelijke toetsen door 73% van de bedrijven worden aangeboden.

De situatie is vergelijkbaar met persoonlijkheidsvragenlijsten: slechts 34% van de organisaties gebruikt ze voor interne aanwerving en promotie, en 62% - in het kader van externe aanwerving. Nog slechter is het gesteld met tests van cognitieve en intellectuele vaardigheden: respectievelijk 24% en 59%.

Bedrijven blijken hun interne kandidaten veel minder zorgvuldig te controleren. De belangrijkste bron van informatie over deze mensen is ten eerste de subjectieve mening van hun superieuren en collega's, ten tweede prestaties en successen op het werk in het verleden en tenslotte iets wat men sociale indicatoren kan noemen: ervaring in het bedrijf of in vorige functies, diploma's en certificaten, connecties en aanbevelingen, enzovoort.

Of course, this information is relevant. Especially when it comes to strategically important positions: it allows selecting the candidates, who have already adapted to the culture and style of the company, acquired the necessary connections and reputation and have achieved some results. But this information says very little about the actual potential of an employee. Instead, the focus is primarily put on past successes, which in its turn is precisely why "Peter Principle" occurs, when the promotion of a successful employee can easily lead to completely incompetent company leader emerging.

Natuurlijk zijn er heel wat tools op de markt waarmee u uw werknemers kunt controleren om na te gaan hoe professioneel elk van hen eigenlijk is. Ze zijn er in vele soorten en maten, van eenvoudige time trackers of screenshot takers tot geavanceerde veelzijdige programma's zoals bijvoorbeeld CleverControl. Dit soort programma's zijn ontegenzeggelijk nuttig voor het verbeteren van de bedrijfsprocessen in het bedrijf, maar als het gaat om de beoordeling van werknemers is het altijd beter om te voorkomen dat een onbekwame werknemer een belangrijke positie krijgt dan er later achter te komen dat een of andere promotie een vergissing was.

Welke informatie over interne kandidaten helpt een bedrijf om de meest geschikte kandidaat voor een vacature te kiezen? Welke informatiebronnen zijn te vertrouwen?

De resultaten van een werknemer in een nieuwe functie of in een nieuwe omgeving hangen in de eerste plaats af van de mate waarin hij of zij over de nodige competenties beschikt, dat wil zeggen duurzaam en duidelijk vertoond gedrag, consistent en effectief in reële werksituaties. Het is niet zo gemakkelijk om het niveau van de competenties rechtstreeks te beoordelen, want daarvoor is een grootschalig en goed georganiseerd assessment center nodig. Tijdens het assessment tonen de kandidaten het werkelijke niveau van hun competentie door verschillende oefeningen uit te voeren die de belangrijkste aspecten van de werkzaamheden in detail simuleren. Maar deze procedure vergt veel tijd en personeel.

Therefore, successful organizations have resorted to the assessment of potential - those qualities that constitute the foundation of competencies. Firstly they are intellectual and cognitive abilities, personality traits and factors of motivation and only secondly - tried and tested skills, acquired knowledge and experience, including "survival experience" in the specific company environment.

If the "survival experience" information can be gathered from colleagues of a candidate, then objective assessment tools give an idea specifically about the abilities and personality traits which cannot be assessed subjectively.

De meest betrouwbare resultaten blijken uit professionele geschiktheidstests en persoonlijkheidsvragenlijsten; interviews over competenties en situatietests kunnen nuttige aanvullende informatiebronnen zijn. Om het meeste voordeel te halen uit het gebruik van deze instrumenten bij de interne aanwerving, moet u deze 3 eenvoudige regels volgen:

Elke vervulde positie, waarop geen objectieve beoordelingsinstrumenten zijn toegepast, is een risicobron voor de onderneming.

Alle kandidaten voor een functie moeten met dezelfde instrumenten worden beoordeeld.

Om een beoordeling echt objectief te maken, moeten de instrumenten worden gebruikt die relevant zijn voor de functie, de voor deze functie vereiste kwaliteiten evalueren en hun geldigheid en betrouwbaarheid hebben bewezen.

Objectieve beoordeling van interne kandidaten helpt u niet alleen om de beste van de beste te selecteren. Het gebruik van moderne beoordelingsinstrumenten voor interne werving zorgt voor een verbetering van de competenties in de hele organisatie en stelt elk bedrijf in staat het werkelijke potentieel van werknemers te meten - de basis voor hun toekomstige prestaties en overwinningen.