Het Peter Principe: Hoe de beste werknemers incompetent blijken te zijn

Het hierboven beschreven effect staat bekend als het "Peter-principe": in elke organisatie met een hiërarchische structuur is elke werknemer geneigd de positie in te nemen waarin hij of zij incompetent zal blijken te zijn (d.w.z. niet in staat om te slagen en/of de gewenste resultaten te behalen) en in deze positie te blijven. Terwijl een werknemer de taken van elke functie effectief uitvoert, blijft hij/zij bevorderd worden totdat er een functie is die de capaciteiten van deze werknemer te boven gaat. Het is onmogelijk om deze werknemer terug te sturen naar de vorige functie: de plaats is al ingenomen en de reputatie van de leidinggevende zou hierdoor kunnen worden geschaad.

Deze situatie brengt een bedrijf in een moeilijke positie. Als u geen werknemers van buiten het bedrijf aanneemt, zal het na verloop van tijd vol zitten met incompetente werknemers. En het probleem ligt niet alleen in het gebrek aan "vers bloed": incompetentie brengt incompetentie voort en vermenigvuldigt deze. Een incompetente manager beoordeelt bijvoorbeeld niet de feitelijke resultaten van zijn of haar ondergeschikten, maar de zichtbare manifestatie van hun bijdrage aan de prestaties van het bedrijf: naleving van aanvaarde regels en bevelen, loyaliteit en goedheid, en afwezigheid van bedreiging van de carrière van de manager door hen. Naarmate de situatie zich ontwikkelt en alleen incompetente werknemers en managers alle niveaus van de hiërarchie overnemen, besteedt het bedrijf minder aandacht aan productieve activiteiten, zoals het bereiken van de gestelde doelen, het verhogen van de operationele efficiëntie en het vinden van nieuwe groeimogelijkheden.

Het zal niemand verbazen dat dit alles directe gevolgen heeft voor de bedrijfsresultaten: Uit onderzoek van CEB SHL blijkt dat meer dan 80% van de verminderde prestaties niet wordt veroorzaakt door externe factoren, maar door het handelen van de werknemers.

Wat het probleem van een bedrijf ook is: verlies van klanten en hun loyaliteit, een geruïneerde reputatie en onduidelijke merkpositionering, lage kwaliteit van producten en onevenwichtigheden in de toeleveringsketen, foutieve prijsstelling en een slecht doordacht bedrijfsmodel, zinloze investeringen en onrendabele allianties - in bijna elk van die gevallen speelt onbekwaamheid de grootste rol.

Weet je nog hoe DEC en Kodak op de rand van het faillissement stonden? Een paar jaar daarvoor vertrouwden beide bedrijven op de bekende, bewezen populaire producten. Maar ze negeerden de ontdekkingen en oplossingen die later de basis werden voor de nieuwe generatie technologie. De reden was de onbekwaamheid van het personeel en de managers die verantwoordelijk waren voor de strategische planning en de analyse van trends in de industrie op lange termijn.

Het probleem heeft twee oplossingen. De eerste is om meer werknemers van buiten het bedrijf aan te nemen. Een moeilijke economische situatie kan de meeste organisaties echter dwingen hun externe aanwervingsprogramma's te beperken. De concurrentie tussen sollicitanten tijdens de crisis kan verdubbelen. Zo registreerde de Russische vacaturewebsite hh.ru begin 2015 een stijging van 6 naar 12 cv's voor elke vacature als gevolg van de crisis in de Russische economie.

Maar zelfs in een slechte economie stoppen bedrijven nooit met het plannen van de verdere ontwikkeling van hun bedrijf. Integendeel, zij proberen hun marktaandeel te behouden en te vergroten, de efficiëntie van processen te verbeteren, nieuwe producten en diensten te lanceren. Daarvoor hebben zij mensen nodig, dus het is niet verwonderlijk dat tijdens een crisis verbetering en opleiding van het bestaande personeel aantrekkelijker wordt. Maar begrijpen bedrijven het potentieel van hun personeel? Volgens wereldwijde CEB SHL-studies gebruiken bedrijven bij de interne aanwerving zelden objectieve beoordelingsinstrumenten.

Slechts 40% van de ondervraagde organisaties gebruikt vaardigheids- en kennistoetsen om hun huidige personeel te beoordelen, terwijl voor externe kandidaten dergelijke toetsen door 73% van de bedrijven worden aangeboden.

De situatie is vergelijkbaar met persoonlijkheidsvragenlijsten: slechts 34% van de organisaties gebruikt ze voor interne aanwerving en promotie, en 62% - in het kader van externe aanwerving. Nog slechter is het gesteld met tests van cognitieve en intellectuele vaardigheden: respectievelijk 24% en 59%.

Bedrijven blijken hun interne kandidaten veel minder zorgvuldig te controleren. De belangrijkste bron van informatie over deze mensen is ten eerste de subjectieve mening van hun superieuren en collega's, ten tweede prestaties en successen op het werk in het verleden en tenslotte iets wat men sociale indicatoren kan noemen: ervaring in het bedrijf of in vorige functies, diploma's en certificaten, connecties en aanbevelingen, enzovoort.

Natuurlijk is deze informatie relevant. Vooral als het gaat om strategisch belangrijke functies: het maakt het mogelijk de kandidaten te selecteren die zich al hebben aangepast aan de cultuur en de stijl van het bedrijf, de nodige connecties en reputatie hebben verworven en enige resultaten hebben geboekt. Maar deze informatie zegt heel weinig over het werkelijke potentieel van een werknemer. In plaats daarvan ligt de nadruk vooral op successen uit het verleden, wat op zijn beurt precies de oorzaak is van het "Peter Principle", waarbij de promotie van een succesvolle werknemer gemakkelijk kan leiden tot een volledig incompetente bedrijfsleider.

Natuurlijk zijn er heel wat tools op de markt waarmee u uw werknemers kunt controleren om na te gaan hoe professioneel elk van hen eigenlijk is. Ze zijn er in vele soorten en maten, van eenvoudige time trackers of screenshot takers tot geavanceerde veelzijdige programma's zoals bijvoorbeeld CleverControl. Dit soort programma's zijn ontegenzeggelijk nuttig voor het verbeteren van de bedrijfsprocessen in het bedrijf, maar als het gaat om de beoordeling van werknemers is het altijd beter om te voorkomen dat een onbekwame werknemer een belangrijke positie krijgt dan er later achter te komen dat een of andere promotie een vergissing was.

Welke informatie over interne kandidaten helpt een bedrijf om de meest geschikte kandidaat voor een vacature te kiezen? Welke informatiebronnen zijn te vertrouwen?

De resultaten van een werknemer in een nieuwe functie of in een nieuwe omgeving hangen in de eerste plaats af van de mate waarin hij of zij over de nodige competenties beschikt, dat wil zeggen duurzaam en duidelijk vertoond gedrag, consistent en effectief in reële werksituaties. Het is niet zo gemakkelijk om het niveau van de competenties rechtstreeks te beoordelen, want daarvoor is een grootschalig en goed georganiseerd assessment center nodig. Tijdens het assessment tonen de kandidaten het werkelijke niveau van hun competentie door verschillende oefeningen uit te voeren die de belangrijkste aspecten van de werkzaamheden in detail simuleren. Maar deze procedure vergt veel tijd en personeel.

Daarom hebben succesvolle organisaties hun toevlucht genomen tot de beoordeling van potentieel - die kwaliteiten die de basis vormen van competenties. In de eerste plaats zijn dat intellectuele en cognitieve vermogens, persoonlijkheidskenmerken en motivatiefactoren, en pas in de tweede plaats beproefde vaardigheden, verworven kennis en ervaring, met inbegrip van "overlevingservaring" in de specifieke bedrijfsomgeving.

Als de informatie over "overlevingservaring" kan worden ingewonnen bij collega's van een kandidaat, dan geven objectieve beoordelingsinstrumenten een specifiek beeld van de capaciteiten en persoonlijkheidskenmerken die niet subjectief kunnen worden beoordeeld.

De meest betrouwbare resultaten blijken uit professionele geschiktheidstests en persoonlijkheidsvragenlijsten; interviews over competenties en situatietests kunnen nuttige aanvullende informatiebronnen zijn. Om het meeste voordeel te halen uit het gebruik van deze instrumenten bij de interne aanwerving, moet u deze 3 eenvoudige regels volgen:

Elke vervulde positie, waarop geen objectieve beoordelingsinstrumenten zijn toegepast, is een risicobron voor de onderneming.

Alle kandidaten voor een functie moeten met dezelfde instrumenten worden beoordeeld.

Om een beoordeling echt objectief te maken, moeten de instrumenten worden gebruikt die relevant zijn voor de functie, de voor deze functie vereiste kwaliteiten evalueren en hun geldigheid en betrouwbaarheid hebben bewezen.

Objectieve beoordeling van interne kandidaten helpt u niet alleen om de beste van de beste te selecteren. Het gebruik van moderne beoordelingsinstrumenten voor interne werving zorgt voor een verbetering van de competenties in de hele organisatie en stelt elk bedrijf in staat het werkelijke potentieel van werknemers te meten - de basis voor hun toekomstige prestaties en overwinningen.