Waarom niet alle bedrijfsideeën werken

In elk bedrijf moet er altijd iets veranderd, verbeterd, toegevoegd of verwijderd worden. Zonder veranderingen zal het bedrijf alleen maar achteruitgaan, dus moeten er altijd nieuwe ideeën zijn. In sommige bedrijven zijn "speciaal opgeleide mensen" verantwoordelijk voor de nieuwe ideeën, in andere bedrijven is het de taak van het topmanagement. Hoe dan ook, wie deze ideeën ook creëert, de verantwoordelijkheid voor de verwezenlijking ervan of de weigering ze in praktijk te brengen ligt bij de directeur-generaal en daarom moeten zij als geen ander begrijpen volgens welke criteria zij een beslissing nemen om het bedrijfsidee te aanvaarden of te weigeren.

Het eerste en belangrijkste punt is dat een idee origineel kan zijn, maar ook een kopie. Een nieuw idee heeft altijd een aantal varianten die bij de vorming ervan worden bekeken; kopieën worden gewoon verzameld en daaruit wordt de meest geschikte of de meest geliefde gekozen. Maar een kopie is het resultaat van iemand anders, u kunt de gevolgen van de verwezenlijking ervan al zien, maar u weet niet hoe het is uitgevoerd, noch welke nuances, en zelfs als u de technologische keten onderzoekt, is er geen garantie dat u het origineel kunt herhalen. En als u een soortgelijk resultaat kunt bereiken, zult u niet de eerste en enige op de markt zijn. Bij het werken met varianten wordt de gemakkelijkste gekozen, maar er moeten minstens 4-6 varianten worden bestudeerd, liefst 8.

De volgende stap is het vaststellen van de termijn voor de verwezenlijking van het idee. Eén tijdslimiet, bijvoorbeeld tot 1 september, is niet voldoende; de periode moet worden opgesplitst in tussenstappen die elk een tussenresultaat moeten hebben. Ten eerste zul je in dit geval fysiek het resultaat van je acties zien, wat zal dienen als een extra bevestiging dat jij als leider alles goed doet. Ten tweede kunt u, wanneer u van het plan afwijkt, het proces altijd terugdraaien naar de vastgestelde koers, d.w.z. corrigeren. Ten derde zal zo'n strikt plan zowel u als uw ondergeschikten disciplineren en zij zullen u geen sprookjes kunnen vertellen als "alles is in orde, maakt u zich geen zorgen" tot het laatste moment waarop blijkt dat er niets is gedaan. Dit is een soort mijlpalen die de juiste richting aangeven. Elke fase moet zijn eigen, fysiek zichtbare resultaat hebben, al de rest zijn uitvluchten en voorwendsels.

Wanneer je de variant van het idee hebt gekozen, moet je je daar gedurende het hele proces van realisatie aan houden. Fouten komen in dit stadium het meest voor omdat de leider uit zichzelf of op basis van iemands overtuiging begint af te wijken van het oorspronkelijke concept naar de oplossing die het dichtst bij en het gemakkelijkst in zijn hoofd ligt. Bijvoorbeeld, de keuze van de grondstoffen voor de productie verandert ten gunste van goedkopere of de prioriteit van de lancering van een lijn verandert op het laatste moment. In dat geval hebt u het proces niet meer onder controle en wordt het chaotisch. Het gevolg is dat er noch het een, noch het ander komt. De directeur-generaal is uit hoofde van zijn functie verantwoordelijk voor het hele bedrijf, inclusief de verwezenlijking van alle ideeën en innovatie. Als hij niet bereid is de verantwoordelijkheid voor het realisatieproces op zich te nemen en in plaats daarvan probeert die over het hele personeel uit te smeren volgens het principe "Wij zijn een team!", zal hij niet het nodige resultaat bereiken omdat geld een verantwoordelijkheidsniveau is. Indien de leider niet bereid is individuele beslissingen te nemen en de volledige verantwoordelijkheid daarvoor op zich te nemen, maar verlangt naar winst en welvaart van het bedrijf - zal er niets meer zijn dan slogans als "Op een dag zullen we zeker iedereen verslaan en de leiders op de markt worden!!! Wij zijn de beste!!! Wij zijn een team!!!" Hoe we iedereen gaan verslaan of wanneer we iedereen gaan verslaan is onzeker, maar het klinkt geweldig.

Als uw idee werkt, moet u stap voor stap analyseren hoe dit is gebeurd, aangezien het uw eigen overwinning is als leider en als degene die de hele verantwoordelijkheid op zich heeft genomen en het tot het logische eindpunt heeft gebracht. Dit is dus je gereedschapskist. Doe je dit niet, dan gaat deze situatie naar je "ervaringsbank" en wanneer je de volgende keer deze "ervaring" achteloos toepast in een schijnbaar vergelijkbaar geval, loop je het risico te verliezen. Elk geval is anders, welke uiterlijke overeenkomsten ze ook hebben. Als u de situatie elke keer classificeert en in elk geval de juiste hulpmiddelen toepast, creëert u een nieuw scenario dat leidt tot een overwinning, niet tot een mislukking. Dan zullen noodzakelijke zakelijke ideeën worden gerealiseerd en voordeel opleveren in plaats van teleurstellingen en verliezen.