Hoe we werknemers op afstand controleren

Veel bedrijven zien af van tewerkstelling op afstand omdat ze bang zijn de controle te verliezen. Het is onduidelijk hoe je ervoor kunt zorgen dat de specialist echt acht uur per dag werkt en zijn tijd niet verdoet aan sociale media. Tools voor het monitoren van werknemers, zoals tijdregistratie, aanwezigheidscontrole, webcam snapshots, enz. lijken een goede oplossing. Bij Technipe gebruiken we deze tools in combinatie met een speciale managementaanpak.

Lees verder om te leren hoe we de workflow in het bedrijf efficiënt onder de radar houden en waarom het werkt.

We vertrouwen onze werknemers. Het is nogal een triviale uitspraak voor een verhaal over controle, maar het is wel zo. Tegelijkertijd ben ik het eens met het bekende spreekwoord: "Vertrouw maar controleer". En we vertrouwen, maar we controleren. Maar voordat we dieper ingaan op de details van deze controle, moet ik eerst enkele eerste afspraken en werkzaamheden toelichten.

Wanneer wij een nieuwe werknemer aannemen, bespreken wij alle voorwaarden met hem - wij houden ons aan het beleid van maximale transparantie. Er kan geen sprake zijn van "ik bedoelde" - we moeten alles bespreken.

Wij proberen overal flexibel in te zijn, rekening houdend met de bijzonderheden van het leven in verschillende staten en de persoonlijke voorkeuren van de werknemers. Wij hebben bijvoorbeeld een standaardrooster van 8-9 uur tot 17-6 uur, inclusief een uur lunchpauze op werkdagen. Maar soms wil een werknemer vanwege persoonlijke omstandigheden bijvoorbeeld een lunchpauze van twee uur of een pauze op een ongebruikelijk tijdstip. Projecten waaraan specialisten werken kunnen ook eigenaardigheden hebben (bijvoorbeeld dat de klant waarmee de werknemer contact moet houden zich in een andere tijdzone bevindt). We bespreken al deze zaken aan het begin.

We bespreken niet alleen de werktijden, maar ook andere aspecten van onze samenwerking. Daartoe behoren verantwoordelijkheden met betrekking tot releases (het feit dat het hele team op de vastgestelde tijd beschikbaar moet zijn), mogelijkheden van werkreizen één of twee keer per jaar, enz. In feite, komen we overeen binnen welke kaders we zullen samenwerken.

We hebben voorwaarden waaraan de werknemer moet voldoen als hij deze kaders verstoort. Als de werknemer door omstandigheden later moet beginnen, eerder moet vertrekken of een dag vrij moet nemen, moet hij dat openlijk doen en zijn team daarvan op de hoogte stellen. In theorie moet de werknemer de gemiste periode inhalen. Ons bedrijfsbeleid voorziet echter in een inhaaltijd die geen gevolgen heeft. Een werknemer heeft recht op twee extra vrije dagen per jaar zonder uitleg over de redenen. Als de "toegestane no-shows" voorbij zijn, kan de werknemer altijd een dag van zijn betaald verlof of een onbetaalde vrije dag opnemen of de gemiste tijd inhalen na overleg met het team. Het belangrijkste punt is om vooraf te verwittigen. Met behulp van soepele voorwaarden proberen wij het geknoei en het verbreken van de afspraken tot een minimum te beperken.

de inspanningen niet verspillen aan het invoeren van controlegesprekken of micromanagementinstrumenten, zoals online instrumenten voor aanwezigheidscontrole of webcambewaking. Vanuit mijn oogpunt waren ze nutteloos voor intellectuele arbeid. Eerst moet je investeren in de aanschaf van de tools, daarna verspil je tijd en moeite aan het bekijken van de rapporten. Toch geven ze je geen antwoord op de vraag of de werknemer de taak heeft volbracht of niet.

Ik ben echter van mening veranderd nadat ik CleverControl had ontdekt. Deze tool is betaalbaarder dan andere en heeft een indrukwekkende functionaliteit, van het vastleggen van de tijd waarop de computer wordt in- en uitgeschakeld tot het bijhouden van draaiende applicaties.

Aanvankelijk vreesde ik dat zelfgeorganiseerde werknemers dergelijke hulpmiddelen negatief zouden behandelen. Mensen die het resultaat boven het proces stellen, voelen zich ongemakkelijk als ze in de gaten worden gehouden. Hun motivatie neemt af en dat kunnen we niet toestaan. Gelukkig werkt CleverControl discreet en onopvallend: het heeft geen interface op de computer van de werknemer en valt niet op voor de werknemer. Het helpt de stress van de controle zodanig te verlichten dat de persoon het programma helemaal vergeet.

Wij geven voorrang aan het resultaat, niet aan het proces!

Daarom hebben we het programma geconfigureerd volgens onze behoeften: website monitoring, keylogging, social media monitoring en een paar andere functies die gegevens verzamelden waar we niet in geïnteresseerd waren uitgeschakeld. Dat is vrij eenvoudig te doen omdat CleverControl zo flexibel is dat je bijna alle bewakingsopties kunt uitschakelen. Waar we ons voornamelijk op richten is de actieve tijdsstatistieken, applicaties waarin werknemers werken en af en toe Live Viewing om de aanwezigheid te controleren.

Tot nu toe hebben we het alleen gehad over onze overeenkomsten met werknemers. Hoe wij de naleving van deze afspraken controleren, hangt af van de bijzonderheden van het project.

Technipe richt zich voornamelijk op het turnkey uitvoeren van complexe taken. In dit geval bepalen we hoe we aan het project werken en verdelen we de taken in eenvoudige deeltaken. Daarna werkt de projectmanager of de teamleider (of beiden in sommige projecten) zoals gebruikelijk volgens de agile methodologie. Zoals alle teams hebben wij wekelijkse sprints en dagelijkse gesprekken die ons in staat stellen de workflow te coördineren.

Wij gaan ervan uit dat de werknemer voortdurend bezig is met praktische activiteiten. Daarom wijzen we taken toe, zetten we videoconferenties op, enz. De workflow bestaat niet alleen uit het krijgen van opdrachten voor de week en het voltooien ervan. Teams hebben voortdurend contact met elkaar - dit is nog belangrijker bij werken op afstand dan op kantoor. Het is onmogelijk om ongemerkt uit deze interactie te verdwijnen.

Aangezien het werk binnen een team verloopt, verschilt het controleren van werknemers op afstand niet veel van het volgen van kantoren van gedistribueerde bedrijven wanneer bijvoorbeeld een deel van het team in de hoofdstad zit en de andere in een andere staat. Als zich ooit mogelijk gemiste deadlines, onderschrijdingen van individuele werknemers of andere problemen voordoen, worden die binnen ongeveer een week duidelijk. Zo kan er snel worden ingegrepen. Met andere woorden, er zijn hier geen cruciale moeilijkheden.

In most projects, we have time control for internal purposes. It is conducted both via CleverControl and manual reports ("I have been doing that task for X hours and that one for Y hours").

Wij gebruiken geen populaire methoden om het personeel en hun betrokkenheid te beoordelen, bijvoorbeeld de 360-enquête. Wij stellen ons niet ten doel het werk van onze medewerkers te meten aan de hand van HR-metrics, omdat die ons niet de informatie geven die we nodig hebben. Alle projectcommunicatie is informeel, in een eenvoudige taal. Maar om de situatie min of meer objectief te bekijken, hebben wij voor elke werknemer een plan voor enkele maanden vooruit. Het bevat de taken die ze moeten uitvoeren en persoonlijke doelen zoals het leren van nieuwe tools, technologieën, programmeertalen. De werknemer maakt dit plan samen met zijn supervisor.

Om technische specialisten tegen een burn-out te beschermen, geven wij hun de mogelijkheid om van project te veranderen als zij bijvoorbeeld de technologiestapel beu zijn. Het bedrijf stelt in eerste instantie dat dit een gangbare praktijk is die niet leidt tot economische of andere sancties. Daarom laat een werknemer eventuele problemen in een vroeg stadium vrijelijk aan ons weten, en kunnen wij met minimale verliezen wijzigingen in het project aanbrengen na overleg en tijd om een nieuwe specialist op te leiden.

Er zijn projecten waarbij een deel van het Technipe-team samenwerkt met de specialisten van de klant. In termen van controle veroorzaken dergelijke projecten veel meer problemen. Het verschil is cruciaal. In het eerste geval hebben wij een gewoon intern team, maar in het tweede geval hebben wij geen toegang tot een deel van het team en is onze invloed op het project beperkt tot de kaders die wij bij aanvang hebben vastgesteld. In deze situatie zijn de relaties met de klant die met gezamenlijke inspanning zijn opgebouwd, de sleutel.

Naast CleverControl is ons belangrijkste instrument voor prestatiecontrole het verzamelen van feedback van de klanten aan wier projecten de medewerkers werken. Accountmanagers nemen niet minder dan twee keer per maand contact op met de klant om te bespreken of elke medewerker en het hele team de gestelde taak heeft volbracht:

• Als het werk voldoet aan de kwaliteitsnormen;

• als het werk op tijd klaar is;

• als er achterstanden zijn;

• wat ze wel of niet leuk vonden aan het werk de laatste tijd;

• wat een individuele specialist in zijn werk kan verbeteren.

Wij stellen ons team dezelfde vragen, maar veel vaker. Ze stellen managers in staat te begrijpen in welke fase het project zich bevindt, alsof het een intern team betreft. Zoals ik al zei, bespreken we tijdens regelmatige gesprekken niet alleen het project, maar ook de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Wanneer de werknemer met de specialisten van de klant werkt, kan de klant bijdragen aan zijn ontwikkelingsplan als hij denkt dat de werknemer bepaalde technische competenties mist.

Als gevolg daarvan, wij controleren op het niveau van de kernmetriek - kwaliteit (in termen van softwareontwikkeling - stijl van de code, termijnen, enz. Iedereen is tevreden. We houden rekening met de wensen van de klant; het werk gaat door. De werknemer heeft een zekere betrokkenheid bij het project. Hij schrijft niet alleen de code, maar maakt deel uit van het projectteam en krijgt de nodige feedback.

Het is duidelijk dat de bijdrage van elke werknemer niet door andere deelnemers kan worden beoordeeld. De werknemers moeten goed georganiseerd zijn en over een aantal zachte vaardigheden beschikken. Als ze een probleem hebben, kunnen ze niet wachten tot het verdwijnt. In plaats daarvan moeten ze proberen het op te lossen. Als de hulp van andere teamleden nodig is, moet de werknemer het probleem openlijk bespreken. Niet iedereen kan dat - daarom houden wij bij de aanwerving rekening met de nodige zachte vaardigheden. En dit is een ander onderdeel van ons controlesysteem: als wij denken dat de kandidaat niet in de workflow zal passen, nemen wij hem niet aan.

Ik moet zeggen dat welke zachte vaardigheden de werknemer ook heeft, iedereen momenten heeft waarop zijn hersenen niet werken door een ziekte, gezinsproblemen, enz. Voor ons is dat geen reden voor ontslag. Maar we verwachten wel dat de werknemer ons van het probleem op de hoogte stelt, en dat we samen een oplossing vinden, bijvoorbeeld een ongepland verlof geven. Zelfs als de werknemer er niet over praat, zien we veranderingen in de persoonlijke communicatie en proberen we te helpen. Ook daarom is communicatie met de werknemers essentieel.

Iedereen maakt fouten. Ons controlesysteem had er ook een paar. Echter, wij richten onze werkprocessen zo in dat de prijs van een fout minimaal is.

Wij verdelen elke taak in subtaken die niet meer dan 32 uur vergen. Enerzijds vereist het veel werk in de beoordelingsfase. Daarom nemen wij niet deel aan wedstrijden, aanbestedingen of andere beoordelingen waarbij de voorverkoop nauwelijks tot een project zal leiden. Als de onderhandelingen echter komen tot het berekenen van de kosten, proberen we zoveel mogelijk details te krijgen. Door acht uur extra aan de details te besteden, kunnen we het projectbudget verlagen en de aanvankelijk gestelde termijnen halen. Het gaat om projecten van beide genoemde types.

Als de werknemer om een of andere reden faalt, horen we dat binnen een paar dagen, in het slechtste geval een paar weken, niet binnen zes maanden. De werknemer kan objectieve problemen hebben of niet de beste aanpak gebruiken om de taak te voltooien - in dat geval komen we erbij en helpen we.

We hadden situaties waarin de deadlines werden vertraagd. Het was levendig door het aantal soortgelijke taken dat de werknemer had voltooid en de feedback van de klant. De problemen deden zich voor bij projecten waarbij we samenwerkten met de specialisten van de klant. Dan werkten al onze controlemechanismen in een vroeg stadium het best. Nog voordat de klant ons openlijk over de problemen vertelde, hadden wij binnen het team al waarschuwingssignalen opgemerkt. In een van de gevallen hadden we weinig extra tijd om de medewerker een kans op verbetering te geven. Hij heeft die kans niet benut, maar we zijn er toch in geslaagd het probleem zo op te lossen dat het bijna geen invloed had op het project. We moesten afscheid nemen van de werknemer. Hoewel, eerlijk gezegd, ontslag een extreme maatregel is voor werknemers die al enige tijd in het bedrijf werken en eerder bevredigende resultaten hebben laten zien. Wij proberen met dergelijke werknemers punten van overeenstemming te vinden en de situatie anders op te lossen.

In plaats van de conclusie zou ik willen opmerken dat onze ervaring in geen enkel bedrijf kan worden toegepast. Men moet de hele zogenaamde bedrijfscultuur heroverwegen en de aandacht verleggen van het proces naar het resultaat. Voor Technipe was het relatief gemakkelijk omdat het bedrijf oorspronkelijk op dit principe was gebouwd. Wij hebben echter veel dingen moeten leren uit onze eigen ervaring. En wij blijven onze weg volgen en verbeteren de processen met de verworven kennis.