Hoe de emoties van werknemers te manipuleren

Motivatie omvat twee belangrijke benaderingen: beloningen en sancties. Moeten sancties worden gebruikt als motivatiemethode? Absoluut ja.

Tussen de grote verscheidenheid aan adviezen over motivatie, triviaal of niet, moet de directeur één strategie kiezen: de wortel of de stok. Laten we het erover eens zijn dat er niets belangrijker is dan het menselijk kapitaal - het fundament waarop de welvaart van het bedrijf is gebouwd.

De vraag rijst dan ook onmiddellijk hoe u uw bedrijf naar een succes kunt leiden en als gevolg daarvan het personeel daarvoor kunt motiveren. Helpt het beeld van een perfecte leider - een uitblinker en een megadrijver - daarbij? Ja, ongetwijfeld. Maar is het de sleutelfactor voor het succes van de onderneming? Nauwelijks. Hoeveel van zulke mensen kent u persoonlijk? In het echte leven gaat het erom dat de directeur de behoeften van het personeel begrijpt en de juiste strategie creëert. Een competente directeur ziet het als zijn of haar taak om de werknemers te ondersteunen, maar hoe doe je dat het meest efficiënt en hoe beledig je niemand?

Motivatie omvat twee belangrijke benaderingen: beloningen en sancties. Moeten sancties worden gebruikt als motivatiemethode? Absoluut ja. Probeer ideale omstandigheden te creëren voor uw werknemers - hun verlangen om zich te ontwikkelen zal snel ophouden, u zou ook uw interesse in het werk verliezen als aan alle wensen wordt voldaan zonder uitsluitingen. Sancties moeten echter niet worden geassocieerd met stereotypen als slaan met een stok - het is niet nodig om tot het uiterste te gaan. In de beschaafde wereld is een verwijtende blik of een gevoel van verlies van vertrouwen voor iemand voldoende - een gevoelige werknemer zal proberen de vertrouwensrelatie met het management te herstellen.

Een gemeenschappelijke reis van werknemers naar de vergadering met een partner zal een goede motivatie zijn. Vertel een werknemer dat u hem of haar vertrouwt en bereid bent om samen met hem of haar belangrijke beslissingen te nemen. Bezoeken kunnen worden verdeeld in twee groepen: gewone - de begroeting, koffie, het bespreken van basisvragen en belangrijkere die gericht zijn op het ontwikkelen van verdere samenwerking of de presentatie van het nieuwe product of de ontwikkeling van een gemeenschappelijke uitweg uit de crisissituatie - dit zijn allemaal, in de regel, niet de taken van een gemiddelde werknemer, maar op deze manier laat u hem of haar voelen dat hij of zij echt invloed heeft op de processen in het bedrijf en dat zijn of haar mening belangrijk is. Luister naar uw werknemers. Zij zijn de generatoren van uw succes.

Bijvoorbeeld, een klant maakt vaak geen onderscheid tussen een gemiddelde werknemer en de top-manager, voor hem of haar vertegenwoordig je een bedrijf waarvan hij of zij een bepaald resultaat verlangt, dus allen zijn gelijkelijk bij het gesprek betrokken. Voor korte tijd staan de directeur en de ondergeschikte op hetzelfde niveau, waardoor een ondergeschikte de toekomstige ontwikkelingsperspectieven kan aanvoelen, zich kan verplaatsen in de positie van de directeur.

Het gezin is een van de belangrijkste onderdelen van ieders leven. Het bedrijf moet zijn werknemers respecteren en belangstelling tonen voor hun leven en daarom is de aandacht voor het gezin een belangrijk motivatiemiddel. Laten we afspreken dat iemand veel meer bereid zal zijn om te werken en zijn best te doen in een bedrijf dat om hem of haar geeft dan in een onverschillig bedrijf. Steun de gezinnen van werknemers, laat ze hun werk-privébalans bewaren, organiseer feestjes voor kinderen in het bedrijf. Ons bedrijf organiseerde bijvoorbeeld een nieuwjaarskaartenwedstrijd. De kinderen van onze werknemers tekenden tekeningen die vervolgens op nieuwjaarskaarten werden gedrukt en verzonden naar partners en klanten van het bedrijf.

Er bestaat geen perfect systeem van motivatie, variabiliteit is belangrijk. De meest traditionele methode is bijvoorbeeld materiële motivatie. Laten we de efficiëntie ervan bespreken. Aan de ene kant zijn eindeloze speculaties over het onderwerp dat geld geen geluk kan kopen erg relatief, want geld kan niet echt geluk kopen, maar wel vrijheid. Met behulp van geld kun je je dromen waarmaken en je horizon verbreden. Het is moeilijk om geluk te meten, maar ik weet zeker dat vrijheid een van de belangrijkste elementen ervan is.

Anderzijds is geld een goede, maar kortetermijnmotivator. Binnen zes maanden raakt iemand die een loonsverhoging heeft gekregen gewend aan dit bedrag - hij of zij heeft al een lening afgesloten, alle uitgaven gepland en het lijkt geen motivatie meer voor hem of haar. In dit geval, als u uw budget voor de materiële motivatie van het personeel al hebt opgebruikt, is de volgende effectieve methode de werknemer een kans te geven op persoonlijke ontplooiing, want persoonlijke ontplooiing is voor iedereen belangrijk. Het is noodzakelijk voor de werknemer zodanige voorwaarden te scheppen dat hij of zij zich kan laten zien, zich belangrijk voelt en door collega's wordt erkend. Het kan gaan om uitbreiding van de taken van dezelfde functie, hem of haar een belangrijk werkterrein toevertrouwen of invulling geven aan zijn of haar ideeën. Dit is vaak een enorme motivatie voor ambitieuze en tegelijkertijd getalenteerde werknemers.

Veel hangt af van het type bedrijf en de gevestigde bedrijfscultuur, maar in het algemeen ben ik geen voorstander van motivatoren als straffen, afstraffingen en andere voor de hand liggende "stokken" die door veel directeuren worden gebruikt. Dit werkt voor een bepaald type mensen, maar in de meeste gevallen leiden dergelijke methoden tot diametraal tegenovergestelde resultaten en dienen ze als demotivatoren.

Een boete en een loonsverlaging bijvoorbeeld brengen de persoon vaak in een stress- of zelfs paniektoestand, wat een sterke demotivator is en het is moeilijk om daarna nog geïnspireerd te raken om enig werk te doen. Als je zo'n methode toepast, krijg je een gedemotiveerde werknemer die als tijdbom zal dienen. Als we het over de motivatie hebben, zal zo'n methode de werknemer nauwelijks inspireren om zich te ontwikkelen en de kwaliteit van het werk te verbeteren, eerder is het een halve weg naar ontslag. Als ik in mijn praktijk tot de conclusie kom dat de werknemer niet past bij de behoeften van het bedrijf, of dat we niet zo goed samenwerken, is het veel eerlijker en effectiever om gewoon uit elkaar te gaan.

Een efficiënte niet-materiële negatieve motivator is volgens mij het schuldgevoel van een werknemer tegenover collega's en de directie dat hij zijn taak niet heeft vervuld. Deze methode wordt veel gebruikt. In dit geval moet er natuurlijk een teamgeest zijn in het bedrijf en moet de werknemer een zeker bewustzijn hebben, maar volgens mij is dit een van de meest negatieve gevoelens die iemand kan ervaren - het gevoel dat je mensen die op je vertrouwden in de steek laat. Je stem verheffen tegen andere mensen is een teken of zwakte. De directeur moet standaard een gevoel van vertrouwen en controle over de situatie uitstralen, tegelijkertijd getuigt schreeuwen niet van stabiliteit. In "hete" situaties werkt de omgekeerde methode het best - door je stem te verlagen bereik je een beter resultaat. Je toon verlagen zorgt ervoor dat mensen luisteren. Ik probeer te praten over potentiële kansen die zijn gemist door de fout van de werknemer. De persoon begrijpt waar de fout is gemaakt en wil zo snel mogelijk uit de situatie komen. Tegelijkertijd ziet hij of zij de houding tegenover zichzelf en voelt hij of zij de steun van het management dat tijd en moeite steekt in het samen behalen van succes. Wij bereiken succes alleen dankzij onze mensen, zij zijn het kostbaarste bezit van de onderneming dat voortdurend moet worden beschermd en vermeerderd.

De belangrijkste regel voor motivatie is dat de directeur moet begrijpen dat hij of zij de beste mensen aanneemt en hen niet in de weg mag staan. Daarom zal een open gesprek met het personeel in een negatieve situatie een veel beter effect hebben dan een materiële sanctie. De optimale oplossing van het probleem wordt heel vaak gevonden in het gesprek met de werknemer.

Ik ben voorstander van gezag op korte afstand. Het moderne bedrijfsleven is op hol geslagen op zoek naar ideeën en oplossingen. Dus als je innerlijke hulpbronnen rijk genoeg zijn om ze te produceren, zul je je ideeën zeker realiseren. Getalenteerde directeuren proberen deze hulpbronnen te zien en te ontdekken in de mensen om hen heen en proberen ze niet weg te houden. Dit betekent dat een manager van welke aard dan ook moet beschikken over gemeenschappelijke menselijke kwaliteiten en waarden en over openheid en beschikbaarheid in de communicatie met de werknemers.

Ik besefte dit goed toen ik uit de professionele militaire dienst werd ontslagen en in een groot westers bedrijf kwam te werken. Het eerste wat mij opviel was dat men geen afspraak hoefde te maken met de directeur van het bedrijf en dat hij niet eens een ontvangstruimte had met een assistent, hoewel hij meer dan 800 ondergeschikten had. Men kon gewoon aankloppen en binnenkomen met de vragen. Als hij op dat moment geen tijd had, zei hij wanneer hij moest komen of kwam zelf. Op een dag verraste de directeur me enorm. Ik was een gemiddelde werknemer, maar rapporteerde rechtstreeks aan hem. Ik moest naar de belastinginspectie en de inspecteurs een groot aantal documenten overhandigen. Ik wilde het de directeur laten weten en vroeg om een van de bedrijfsauto's om dozen met papieren naar de inspectie te brengen.

Zonder nadenken nam hij de sleutels van zijn kantoorauto uit zijn zak en zei me dat, aangezien hij voor het weekend wegvliegt, ik de auto maandag weer naar de parkeerplaats kan brengen. U begrijpt dat het vreemd was voor iemand die net uit het militaire systeem kwam om zo'n daad te verwachten van zijn "generaal". Dit moet niet verward worden met ongepaste vertrouwdheid. Als het om zaken ging, werd mijn werk beoordeeld volgens het principe "Niets persoonlijks maar zaken". Trouwens, door professionaliteit en persoonlijke leiderschapskwaliteiten twijfelde nooit iemand aan wie daar het hoofd was. Ik ben dus voor normale persoonlijke relaties tussen de directie en het personeel zonder schade voor de zaken, maar met een duidelijk plichtsbesef van iedereen.

Er is geen universele gids voor het opbouwen van communicatie en motivatie voor werknemers - cognitie komt door vergelijking. Wil de aanpak effectief zijn, dan moet deze complex zijn, het is belangrijk een evenwicht te vinden tussen alle componenten. En, hoe triviaal het ook klinkt, eerlijkheid speelt een grote rol - zijn wie je bent, zonder valse beelden en verhalen te creëren. Openheid met medewerkers wordt het hoogst gewaardeerd.