Hoe de "huwelijksreis met de werkgever" te verlengen

Hoe maak je de verbintenis van de werkgever en de werknemer stevig en lang, zodat de relatie niet eindigt na de "wittebroodsweken", en wat moet de kandidaat onmiddellijk waarschuwen.

CleverControl vroeg het aan de expert in marketing, PR en communicatiestrategie Larry Warren.

• Larry, wat zou een mooi begin zijn van een relatie tussen het bedrijf en de werknemer?

• In de praktijk van succesvolle professionals komen vaak interessante verhalen over "verovering" voor. Laten we eerst eens een definitie geven van "de wittebroodsweken"? Het is eigenlijk net als die buzz die je voor de aankoop krijgt. Het is het moment waarop de belangstelling voor een bepaalde werknemer of werkgever zo groot is dat al je verdere acties gericht zijn op de verwezenlijking van het verlangen "hem/haar/het te krijgen". Maar, net als in menselijke relaties, is het in het werk heel belangrijk om het verlangen in balans te hebben. Een emotionele impulsaankoop op basis van de succesvolle marktervaring van iemand anders heeft soms niets te maken met het doel van de werkgever. En de vervanging van concepten leidt meestal tot teleurstelling. Ten eerste heeft de werkgever tijd nodig om te bepalen welke taken hij of zij aan de toekomstige werknemer zal opleggen, welke daarvan als prioriteit worden gedefinieerd en wat hij of zij bereid is op te offeren. Ten tweede moet de sollicitant ook nagaan wat hij of zij "verkoopt", "verdient", en tegen welke prijs. Al deze vragen zijn specifiek genoeg om serieus overwogen te worden en het is belangrijk om emoties te scheiden bij het nemen van dergelijke beslissingen.

• In welke gevallen adviseert u de werknemer achterdochtig te zijn? Wat zou de rode vlag moeten zijn?

• Je krijgt bijvoorbeeld een telefoontje van een HR-specialist en meteen begint hij of zij jou en al je projecten te prijzen. En deze vleierij wordt gevolgd door de uitnodiging voor een vergadering waar alles speciaal voor jou is gemaakt en zelfs de baas je met een glimlach ontmoet. De bedoeling is duidelijk: iedereen is enthousiast om je te ontmoeten, je hebt echt iets om respect voor te hebben, maar waar komt al die overdreven "galanterie" vandaan. Het wekt achterdocht. Het zou allemaal prima zijn, ware het niet voor die rare nasmaak van een of andere vangst... En nu, thuis, in een comfortabele stoel, begin je je nogal vreemde tegenstrijdigheden te herinneren in de manier van communiceren met jou en de huidige medewerkers, zoals onbeschoftheid bij de secretaresse of assistente, en dat nare gevoel van onoprechtheid. Of, laten we ons een totaal tegenovergestelde ervaring voorstellen wanneer de bellende recruiter je vertelt hoe gelukkig je bent dat je door zo'n bedrijf wordt aangesproken. Meestal gaat zo'n gesprek verder met een algemeen gevoel van een "examen" en vragen als "Nou? Wat weet u over ons?" Het gevoel wordt vaak versterkt door zinnen als: "De volgende keer wil ik dat je een presentatie voor ons voorbereidt." Dit lijken twee totaal tegenovergestelde voorbeelden, maar wat hebben ze gemeen? In feite begrijpt het bedrijf in beide gevallen niet wat het zoekt in een toekomstige kandidaat. Want "prijzen" of "kleineren" is een overgang naar het persoonlijke die de dialoog tussen mensen alle productiviteit ontneemt en volkomen onnodige emotionele reacties veroorzaakt. Wat is er gevaarlijk aan zo'n begin van werkrelatie? Het feit dat uw werk simpelweg nooit zal voldoen aan de verwachtingen van de baas, omdat hij of zij niet weet wat er nodig is.

• Welke voorbeelden kent u waar het contrast tussen "de wittebroodsweken" en het dagelijkse werkleven groot is?

• Ik herinnerde me net een grap: Vanwege de ernstige problemen van het bedrijf ontsloeg de baas de marketingdirecteur. En hij vertelt zijn opvolger dat hij drie brieven heeft voorbereid die de nieuwe marketingdirecteur moet openen voor elke vergadering met de baas. Na een jaar heeft het bedrijf nul resultaten, de baas roept de nieuwe directeur voor een vergadering. Dus opent hij de 1e brief waarin staat: "Geef mij de schuld van alles." De opvolger verwijst naar de verschrikkelijke erfenis die hij van de vorige werknemer heeft geërfd, en het wordt hem vergeven. Er gaat weer een jaar voorbij. Het beeld is hetzelfde. De dynamiek van de ontwikkeling van het bedrijf verbetert niet. Een nieuwe vergadering wordt gepland. De marketing directeur opent de 2e brief waarin staat: "wijt alles aan het feit dat het effect van modernisering niet onmiddellijk kan zijn en dat het een cumulatief effect en tijd vergt." Weer wordt de directeur vergeven. Weer een jaar later is er niets veranderd. De directeur opent de 3e brief voor de vergadering en er staat: "Bereid de 3 brieven voor." Deze grap is, zoals zo vaak, slechts 50% grap. Heel vaak verwachten werkgevers die niet weten wat ze willen te veel van een werknemer. De baas die niet weet hoe hij doelen en taken moet stellen, ziet de werknemer als een lichtstraal die het bedrijf terugbrengt uit de duisternis, maar dat is niet altijd terecht. En dit soort dissonantie stopt "de wittebroodsweken" meteen.

• Wat is volgens u de grootste fout van de werkgevers, aangezien de werknemers in het begin zo blij zijn en daarna zo verbijsterd?

• Ik zou niet alle schuld bij de werkgever leggen. Het selecteren van de werknemer en de werkgever is een tweezijdig proces. De baas moet begrijpen wat zijn of haar taak is het proces van roadmapping, een route bepalen en specifieke doelen stellen voor juiste mensen. En, zoals ik al zei, je moet niet toegeven aan emoties. Tijdens sollicitatiegesprekken moet je onderhandelen over de voorwaarden en de doelen en motieven van beide partijen erkennen om verdere misverstanden te voorkomen. En als de sollicitant enige onzekerheid ziet in zijn of haar toekomstige positie moet hij of zij niet bang zijn om de angsten te uiten naar de potentiële baas. Wees niet bang om vragen te stellen.

• Wat kunt u managers aanraden om fouten te voorkomen?

• Het belangrijkste advies voor managers is niet te vergeten dat jij de leiding hebt over het proces. Het is heel belangrijk te luisteren en te horen, lering te trekken uit de fouten, te begrijpen dat het normaal is als er fouten worden gemaakt en te weten hoe je moet delegeren. Maar het belangrijkste is dat je verantwoordelijkheid neemt voor het resultaat.