As Peter Drucker, one of the most influential theorists of management of the XX century once said: "If you can't measure it, you can't manage it." During the period of growth, every company thinks about the introduction of staff performance assessment. We asked professional HR-manager to anonymously share the experiences and tell how to start setting goals for employees and evaluate the quality of their performance.
"I used to work in a small company, where there was neither an evaluation system nor any rules of bonuses review. Wages were increased for those who asked for it or those who, according to the line manager’s opinion, worked well, although every manager had different criteria of "good work". Once a year, all line managers gathered for a meeting and had a heated debate about who is more worthy of a promotion. The budget was not big enough to bring all proposals to life, and so every time there would be someone who believed that his or her team were underestimated. The solution to this problem was right in front of us - to develop a transparent evaluation system that shows to both managers and employees what is actually important in the work and what later can be evaluated by the company."
De doelstellingen bepalen
Het zou voor mij, als HR-manager, het gemakkelijkst zijn geweest om zelf een beoordelingssysteem te ontwikkelen. Maar dan zou ik, ten eerste, een aantal belangrijke details over de werkprocessen van de verschillende afdelingen kunnen missen, en ten tweede zou ik te maken kunnen krijgen met weerstand van collega's tegen het nieuwe beoordelingsinstrument als ik hen niet bij het ontwikkelingsproces betrok. Dus stelde ik eerst mijn collega's van andere afdelingen voor om samen te komen en een werkgroep op te richten om een nieuw prestatiemeetsysteem te ontwikkelen.
We spraken over doelen die we allemaal wilden bereiken: welke plaats in de markt we willen innemen, welk niveau van kwaliteit en klantenservice we willen bieden, wat voor soort relatie we in ons bedrijf willen zien, enzovoort. Wij hebben deze algemene doelstellingen opgesplitst in kleinere streefdoelen voor elke manager en werknemer. Daarbij kunnen we gebruik maken van indicatoren als productiesnelheid, kosten, verkoop en klanttevredenheid. In ons geval waren de evaluatiecriteria voor het hoofd van de verkoopafdeling bijvoorbeeld de uitvoering van het verkoopplan, de omzet op de afdeling, de ontwikkeling van het team en de mate van klanttevredenheid.
Beoordelingsschaal
Each indicator must be evaluated somehow. We chose a five-point rating scale for each indicator: Well Above Expectations – Above Expectations – As Expected – Below Expectations – Well Below Expectations. It is undesirable to use five-point scales such as numbers from zero to four or letters from A to F. Culturally they are associated with the school marks and prevent objective approach to the assessment because any mark that is less than "3" or "B" will seem to be a bad result. For each mark, we have appointed the corresponding indicator scale. For example, the implementation of sales plan of less than 60% was evaluated as "Well Below Expectations", 61-80% - "Below Expectations", 81-100% - "As Expected" 101-120% - "Above Expectations", and more than 120% - "Well Above Expectations." The same went for every other indicator.
Het moment van de waarheid
De evaluatie van de doeltreffendheid van de werknemers besloten wij eenmaal per jaar uit te voeren. De eerste keer deden we het in een testmodus en waarschuwden we dat er geen negatieve beslissing zou worden genomen. Op die manier probeerden wij de angst voor de nieuwe gebeurtenis te verminderen en ook na te gaan of de gekozen criteria juist waren. De bijeenkomst met een werknemer om de resultaten van zijn of haar werk te bespreken is het hoogtepunt van de hele gebeurtenis. Het beïnvloedt de stemming voor de volgende werkmaanden en die moet positief blijven.
Na de eerste evaluatietest was ons managementteam het erover eens dat het een zeer nuttige oefening was voor het hele team. Natuurlijk waren er dingen die veranderd moesten worden, maar wij kozen ervoor de basisprincipes te behouden. Daarom hebben wij een aantal aanbevelingen geformuleerd om de evaluatie nog beter te laten verlopen:
Positieve sfeer. Een positieve houding helpt om een meer open communicatie te hebben, en open communicatie stelt u op uw beurt in staat om met uw werknemers op één lijn te zitten en inspireert hen tot nieuwe prestaties.
Luister! Begin met een werknemer te vragen hoe hij of zij het eigen werk beoordeelt. Luister en geef uw commentaar.
Lof! Merk op wanneer een werknemer goed werkt. Sommige managers vergeten dit en nemen goed werk voor lief. Tegelijkertijd versterkt u psychologisch het goede gedrag van werknemers door hen op te merken. Vertel de werknemer hoe zijn of haar inspanningen u als manager helpen om de doelstellingen van de afdeling, en het bedrijf - zijn algemene doelstellingen - te bereiken.
Prachtige toekomst. Vertel de werknemer over zijn of haar vooruitzichten over wat in het verschiet ligt als hij of zij de vaardigheden beheerst die op dit moment onderontwikkeld zijn. Verlicht het enthousiasme met de gedachten over de toekomst!
Wat te doen als je niet alle doelen kon bereiken?
Ontwikkeling in plaats van een zweepslag. Neem bij het bespreken van het falen van de werknemer voldoende tijd om de ontwikkeling van zijn of haar vaardigheden te bespreken. Zoek uit waarom de werknemer de doelen niet heeft gehaald. Dat zal hem of haar helpen ze de volgende keer wel te bereiken. Bespreek samen de specifieke stappen voor het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden.
“No” to making it personal. When estimating the areas in which the employee was not successful, always discuss specific examples when the employee was wrong, do not say "you cannot do it" or "you are not able to" or any other negative personality characteristics. Explain how his or her bad work affects the overall results.
A year after the first evaluation, I began to notice that during job interviews the managers often mentioned the assessment system as a confirmation of the principles of transparency and equity in the company. Two years later, the staff began to drop by the HR-department to find out the date of the next scheduled assessment, because they wanted to discuss their personal development with their superior as soon as possible. I felt that the assessment has become a natural process in our working lives. In addition, the term "chief’s pet" has disappeared from the vocabulary of our team, because now everybody has an equal chance of success during the productivity assessment.
Before you implement this kind of system in your company, enlist the support of your colleagues. Move from general to personal: the company's goal - the goal of a department - the goal of an employee - specific indicators. Praise, but also do not forget about the development. And help your employees become better!
