Wortel en stok: 6 principes voor een succesvolle evaluatie van werknemers

Zoals Peter Drucker, een van de meest invloedrijke managementtheoretici van de twintigste eeuw ooit zei: "Als je het niet kunt meten, kun je het niet managen." In de periode van groei denkt elk bedrijf na over de invoering van prestatiebeoordeling van het personeel. Wij vroegen professionele HR-manager om anoniem hun ervaringen te delen en te vertellen hoe je begint met het stellen van doelen voor werknemers en het evalueren van de kwaliteit van hun prestaties.

"Ik werkte vroeger in een klein bedrijf, waar geen evaluatiesysteem was en ook geen regels voor de herziening van bonussen. De lonen werden verhoogd voor degenen die erom vroegen of voor degenen die volgens de lijnmanager goed werk leverden, hoewel elke manager andere criteria had voor "goed werk". Eens per jaar kwamen alle lijnmanagers bijeen voor een vergadering en werd er heftig gedebatteerd over wie een promotie meer waard was. Het budget was niet groot genoeg om alle voorstellen tot leven te wekken, en dus was er telkens iemand die vond dat zijn of haar team werd onderschat. De oplossing voor dit probleem lag vlak voor ons - het ontwikkelen van een transparant evaluatiesysteem dat zowel managers als werknemers laat zien wat echt belangrijk is in het werk en wat later door het bedrijf kan worden geëvalueerd."

Het zou voor mij, als HR-manager, het gemakkelijkst zijn geweest om zelf een beoordelingssysteem te ontwikkelen. Maar dan zou ik, ten eerste, een aantal belangrijke details over de werkprocessen van de verschillende afdelingen kunnen missen, en ten tweede zou ik te maken kunnen krijgen met weerstand van collega's tegen het nieuwe beoordelingsinstrument als ik hen niet bij het ontwikkelingsproces betrok. Dus stelde ik eerst mijn collega's van andere afdelingen voor om samen te komen en een werkgroep op te richten om een nieuw prestatiemeetsysteem te ontwikkelen.

We spraken over doelen die we allemaal wilden bereiken: welke plaats in de markt we willen innemen, welk niveau van kwaliteit en klantenservice we willen bieden, wat voor soort relatie we in ons bedrijf willen zien, enzovoort. Wij hebben deze algemene doelstellingen opgesplitst in kleinere streefdoelen voor elke manager en werknemer. Daarbij kunnen we gebruik maken van indicatoren als productiesnelheid, kosten, verkoop en klanttevredenheid. In ons geval waren de evaluatiecriteria voor het hoofd van de verkoopafdeling bijvoorbeeld de uitvoering van het verkoopplan, de omzet op de afdeling, de ontwikkeling van het team en de mate van klanttevredenheid.

Elke indicator moet op de een of andere manier worden geëvalueerd. Wij hebben voor elke indicator een waarderingsschaal van vijf punten gekozen: Ruim boven verwachting - Boven verwachting - Zoals verwacht - Onder verwachting - Ruim onder verwachting. Het is ongewenst om vijfpuntsschalen te gebruiken zoals cijfers van nul tot vier of letters van A tot F. Cultureel gezien worden zij geassocieerd met de schoolcijfers en verhinderen zij een objectieve benadering van de beoordeling omdat elk cijfer dat lager is dan "3" of "B" een slecht resultaat lijkt. Voor elk cijfer hebben wij de bijbehorende indicatorenschaal vastgesteld. Zo werd de uitvoering van het verkoopplan van minder dan 60% beoordeeld als "Ruim onder de verwachtingen", 61-80% - "Onder de verwachtingen", 81-100% - "Zoals verwacht" 101-120% - "Boven de verwachtingen", en meer dan 120% - "Ruim boven de verwachtingen". Hetzelfde gold voor elke andere indicator.

De evaluatie van de doeltreffendheid van de werknemers besloten wij eenmaal per jaar uit te voeren. De eerste keer deden we het in een testmodus en waarschuwden we dat er geen negatieve beslissing zou worden genomen. Op die manier probeerden wij de angst voor de nieuwe gebeurtenis te verminderen en ook na te gaan of de gekozen criteria juist waren. De bijeenkomst met een werknemer om de resultaten van zijn of haar werk te bespreken is het hoogtepunt van de hele gebeurtenis. Het beïnvloedt de stemming voor de volgende werkmaanden en die moet positief blijven.

Na de eerste evaluatietest was ons managementteam het erover eens dat het een zeer nuttige oefening was voor het hele team. Natuurlijk waren er dingen die veranderd moesten worden, maar wij kozen ervoor de basisprincipes te behouden. Daarom hebben wij een aantal aanbevelingen geformuleerd om de evaluatie nog beter te laten verlopen:

1. Positieve sfeer. Een positieve houding helpt om een meer open communicatie te hebben, en open communicatie stelt u op uw beurt in staat om met uw werknemers op één lijn te zitten en inspireert hen tot nieuwe prestaties.

2. Luister! Begin met een werknemer te vragen hoe hij of zij het eigen werk beoordeelt. Luister en geef uw commentaar.

3. Lof! Merk op wanneer een werknemer goed werkt. Sommige managers vergeten dit en nemen goed werk voor lief. Tegelijkertijd versterkt u psychologisch het goede gedrag van werknemers door hen op te merken. Vertel de werknemer hoe zijn of haar inspanningen u als manager helpen om de doelstellingen van de afdeling, en het bedrijf - zijn algemene doelstellingen - te bereiken.

4. Prachtige toekomst. Vertel de werknemer over zijn of haar vooruitzichten over wat in het verschiet ligt als hij of zij de vaardigheden beheerst die op dit moment onderontwikkeld zijn. Verlicht het enthousiasme met de gedachten over de toekomst!

1. Ontwikkeling in plaats van een zweepslag. Neem bij het bespreken van het falen van de werknemer voldoende tijd om de ontwikkeling van zijn of haar vaardigheden te bespreken. Zoek uit waarom de werknemer de doelen niet heeft gehaald. Dat zal hem of haar helpen ze de volgende keer wel te bereiken. Bespreek samen de specifieke stappen voor het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden.

2. "Nee" tegen het persoonlijk maken. Bespreek bij het inschatten van de gebieden waarop de werknemer niet succesvol was altijd specifieke voorbeelden wanneer de werknemer fout zat, zeg niet "je kunt het niet" of "je bent er niet toe in staat" of andere negatieve persoonlijkheidskenmerken. Leg uit hoe zijn of haar slechte werk de algemene resultaten beïnvloedt.

Een jaar na de eerste evaluatie begon ik te merken dat de managers tijdens sollicitatiegesprekken het beoordelingssysteem vaak vermeldden als een bevestiging van de beginselen van transparantie en billijkheid in het bedrijf. Twee jaar later begon het personeel bij de personeelsdienst langs te gaan om de datum van de volgende geplande beoordeling te vernemen, omdat zij hun persoonlijke ontwikkeling zo spoedig mogelijk met hun chef wilden bespreken. Ik had het gevoel dat de beoordeling een natuurlijk proces in ons arbeidsleven was geworden. Bovendien is de term "lievelingetje van de chef" uit de woordenschat van ons team verdwenen, want nu heeft iedereen een gelijke kans van slagen bij de productiviteitsbeoordeling.

Voordat u een dergelijk systeem in uw bedrijf invoert, moet u de steun van uw collega's inroepen. Ga van algemeen naar persoonlijk: het doel van het bedrijf - het doel van een afdeling - het doel van een werknemer - specifieke indicatoren. Prijs, maar vergeet ook de ontwikkeling niet. En help uw medewerkers beter te worden!