Iedereen heeft wel eens een baas ontmoet die betrokken wil zijn, zijn eigen regels wil bepalen en deel wil nemen aan het oplossen van elk probleem. Het gevolg is dat de medewerkers gedemotiveerd en initiatiefloos raken, zich niet meer persoonlijk verantwoordelijk voelen voor het resultaat en niet meer in het project geloven. Allereerst moet je collega's leren om zoveel mogelijk autonoom te zijn. De baas verwacht dat zijn team niet alleen boodschappen doet, maar de koers uitzet voor het oplossen van de taak op basis van hun ervaring, deskundigheid en het plannen van een aantal mogelijke scenario's voor de ontwikkeling van de situatie. Hierdoor begrijpen de leden van het team dat de beslissing door henzelf is genomen, worden zij bij het proces betrokken, geloven zij erin en zijn zij er persoonlijk volledig verantwoordelijk voor. Ongetwijfeld vergt een dergelijke aanpak een zeker evenwicht en talent van de manager: hoe de medewerker te begeleiden als wat hij voorstelt duidelijk niet datgene is wat je nodig hebt? Nog beter is het om hen zo te begeleiden dat zij er zeker van zijn dat het hun eigen beslissing is. Dan zal het effect niet lang op zich laten wachten - de persoon zal het project steunen, het beleven, er verantwoordelijk voor zijn. Wanneer een persoon naar het bedrijf komt, moet u in het begin de methode van "manueel management" gebruiken: controleer de nieuwe werknemer en vertel hem wat en hoe hij moet doen. Nadat u hebt gecontroleerd hoe zij met het werk omgaan, of zij ideeën kunnen genereren en de gestelde taken kunnen uitvoeren, kunt u hen laten "free float".

Het belangrijke evenwicht

Wat het evenwicht betreft, dat is het evenwicht tussen "ik ben de baas" en "ik ben de leider". Een zeldzame manager zal zichzelf het genoegen ontzeggen "bazig" te zijn, maar het is belangrijk dit proces te beheersen. Het is vaak nodig wanneer het project zich in de crisisfase bevindt, de analyse van cijfers en gegevens nodig is en de workflow is verslechterd, maar de verantwoordelijke persoon niet reageert op het probleem. In dat geval moet je het beheer van het project in handen nemen en "het oplossen": je doet dit, je doet dat en dat. Op deze momenten maakt het team zich echter geen zorgen, omdat ze weten dat als de baas het beheer op zich neemt, daar ernstige redenen voor zijn. In minder kritieke situaties kan het model "de leider - het team" worden toegepast, wanneer de baas en de ondergeschikten overleggen, het eens worden, brainstormen, enz. Het stellen van prioriteiten is niet minder belangrijk. Wanneer er een taak is die volledige betrokkenheid vereist, is het duidelijk dat andere taken veel minder aandacht en tijd krijgen. Opdat de werknemers de crisis van onopgeloste taken en de noodzaak zich te verdedigen zouden vermijden, is het belangrijk dat u aangeeft welke taak nu moet worden uitgevoerd en welke taak even wordt uitgesteld. Het is ook nuttig voor u als baas: de ondergeschikten zullen zien dat de baas de taken niet zomaar "opknipt", maar echt begrijpt wie wat doet. De werkdag is niet eindeloos en het stellen van prioriteiten speelt inderdaad een grote rol.

De ondergeschikten moeten alles doen en de baas zal "ja" of "nee" zeggen.

Dit gebeurt bij nieuwbakken managers: de persoon is net aangetreden en heeft besloten alle taken in één keer aan het team te delegeren en zelfs antwoorden op binnenkomende berichten naar de ondergeschikten te sturen met een briefje FYI (ter informatie). In de regel leidt dit tot een grote negatieve reactie van de werknemers, onwil om deel te nemen aan het proces, problemen met timemanagement en vertragingen. Delegeren betekent het creëren van een team waarin verantwoordelijkheden en rollen worden verdeeld, dit is de organisatie van het proces met aangegeven tijdschema's, prestaties, de leider en de doelen. Het punt van delegeren is om de persoon het extra verantwoordelijkheidsgebied te geven om hem te motiveren, niet om jezelf van de verantwoordelijkheid te ontslaan en deze op een ander af te schuiven. Tegelijkertijd betekent het niet dat u zich niet in de materie verdiept, maar u besteedt minder tijd aan werkprocessen en maakt één persoon verantwoordelijk voor alles en deze persoon regelt alle noodzakelijke acties (vergaderingen, gesprekken, communicatie met regio's, enz.). Bovendien is het heel belangrijk dat je de taken kent van de afdeling die je beheert en klaar staat om elke vraag te beantwoorden. Ik stuur bijvoorbeeld nooit brieven door die door mijn medewerkers zijn geschreven, niet door mij: we regelen een vergadering, proberen dieper op de zaak in te gaan, ik breng enkele correcties aan. De baas is de laatste schakel, daarom is het belangrijk om er tijd aan te besteden, het product "in te pakken" alvorens het verder te sturen - "omhoog". Het is een geweldige manier om discipline in het team te brengen - ik weet dat mijn personeel nooit iets verstuurt zonder mijn revisie en zij weten dat ik alles controleer en als ik vragen heb, zoeken we die samen uit, corrigeren we iets indien nodig en leer ik hoe het moet. De baas is ook een beschermer van zijn team. Soms zie je een manager vertellen dat iets niet hun schuld was, maar die van hun ondergeschikte. Zo werkt het niet. De manager moet alles zelf controleren, alle mogelijke vragen bespreken en alle fouten corrigeren, met andere woorden, een interne expert zijn. Alleen in dat geval kunnen zij een baas worden genoemd en niet een koerier die de informatie gewoon doorzendt.

De prestaties van de werknemers voor je eigen rekening nemen

In great wrap-up events, when the manager says “I” about the results of the work in the presence of the team, it appears unfair and wrong. In a moment like this, it is extremely important to emphasize the result of the teamwork, say “we” and point out certain people inside this “we” if it is necessary. Another case when the manager doesn’t invite the team to the meeting with the top management at all. The team doesn’t know what the point is, what priorities are set on higher levels. This also isn't good for the company on the whole: inner talents remain unrevealed, and they are unrevealed because of the boss of the department. Very often such actions are characteristic of insecure managers who are afraid of being surpassed. Recognizing the achievements of the team in front of the top management is a powerful motivation element - so why not using it? In my work, I always follow the rule: to begin or to end the presentation by introducing the employees who took part in the project. Also, it is customary for our company to hold briefings with the president during which we praise employees and their achievements. I try to involve my employees in such events. My team has already won several awards on the global level as well. And I always enjoy more seeing my 20 employees standing on the stage and receiving the recognition they deserved than I would enjoy standing there alone.