17 Misvattingen over jonge leiders: Deel 1

CleverControl talked to experts and rounded up the most common misconceptions of leaders. Here is the list of 17 fallacies of managers both inexperienced and quite "experienced" ones.

Janice Peterson, ontwikkelingsdirecteur en mede-eigenaar van Smart House Group:

"Toen ik een jonge manager was in een groot bedrijf, geloofde ik naïef dat mensen telepathisch zijn, en als ik iets snel kan, kunnen zij dat ook. Vrij snel kwam ik erachter dat dat helemaal niet waar is. Nadat ik eigenaar werd van mijn eigen bedrijf, had ik het aanvankelijk ook vaak mis over de motivatie van mensen - ik geloofde dat zij dezelfde zakelijke doelen als ik waarnemen."

Zegt Robert Bell, CEO van het adviescentrum Step Seek:

"Aspiring managers have the following fallacy: assuming that if people are given a task they will definitely perform it. They do not think that the task should match the performers. People should be competent to solve the problem, have the authority to address it and be motivated to produce a result. Otherwise, the situation will be exactly as in Antoine de Saint Exupéry's "The Little Prince": "If I ordered,” said the king. “Ordered a general to change himself into a sea bird, for example, and if the general did not obey me, that would not be the fault of the general. It would be my fault."

Het is het tegenovergestelde van de vorige misvatting. Commentaar van Donna Myers, CEO van Present Green:

"De meeste mensen begrijpen niet wat managen betekent: systematisch en in teamverband werken:

• is het om mensen te vinden die slimmer zijn dan jezelf;
• het is hen de kans en de middelen geven;
• is het opstellen en uitvoeren van de werkbeoordelingscriteria voor uw ondergeschikten;
• het is om een persoon niet meer te overbelasten dan nodig is;
• het is praten met mensen en hen de essentie van het werk en de waarden overbrengen.

De meeste managers die ik ontmoet zijn slecht in delegeren, ze storen de ondergeschikten met werk regelmatig rapporten-issues-meetings, veranderen de regels id ze zelf niet willen volgen, overladen mensen met taken, en geven niet om feedback".

Zegt Christina Levin, senior trainer-consultant bij Inter Thunder:

"De meeste misvattingen van leiders zijn de beperkende overtuigingen: "Als ik het salaris van de werknemers verhoog, zullen ze beter werken". Uit experimenten blijkt dat de invoering van twee pauzes van tien minuten een groter effect heeft dan een kleine salarisverhoging."

Christina Levin gaat verder:

"Sommige leiders geloven ten onrechte: "Als ik niet ingrijp in het conflict, lost het zich vanzelf op". Maar meestal gebeurt het tegenovergestelde: het conflict trekt steeds meer medewerkers aan en veroorzaakt een aanzienlijk verlies aan werktijd."

Zegt het hoofd van het evenementenbureau "DirCut" Adam Walters:

"In plaats van na te denken over de ontwikkeling, de toekomst te plannen en te investeren in de promotie, probeert een "jonge" manager alles te beheersen en klampt zich vast aan het werk van de ondergeschikten. Natuurlijk is het belangrijk in het team te blijven en te weten wat er psychologisch en tactisch speelt. Maar deelnemen aan alle processen die deel uitmaken van de taken van de ondergeschikten is helemaal niet noodzakelijk. Het is belangrijk om op het juiste moment op de juiste plaats te zijn, dus de dag te komen redden, want dat is je taak als leider, en de rest van de tijd moet je je bezighouden met de uitvoering van de ontwikkelingsstrategie van het bedrijf of de afdeling: het ontwikkelen van nieuwe en potentieel winstgevende markten, taken en klanten."

Dorothy Richardson, senior consultant bij OneWiser, heeft het ook over onderschatting van het toekomstdenken:

"Als we het hebben over beginnende leiders, vertrouwen zij er vaak op dat zij zullen slagen zonder hun beslissingen volledig te overdenken, hun niveau van de competentie "strategisch denken" is vrij laag. Daarom maken zij vaak fouten door hun ideeën niet door te denken, zijn zij aanvankelijk onervaren in het nemen van bepaalde beslissingen, en hebben zij enige moeilijkheden met het delegeren van gezag en de optimale toewijzing van werktijd van hun ondergeschikten."