10 vragen die managers zichzelf moeten stellen in tijden van crisis

Een bedrijf nieuw leven inblazen en boven de routine uitstijgen kan als je jezelf de juiste vragen stelt. Christine Castillo, performance management consultant, de partner van Stride company adviseert managers over hoe te handelen, in tijden van crisis.

Ongeveer een jaar geleden was ik getuige van een interessante situatie. In die tijd begon een nieuwe economische crisis en het hoofd van een van de binnenlandse bedrijven die mechanische apparatuur produceren, haastte zich naar de HR-manager met een kreet: "Ik heb het ontslagplan zo snel mogelijk op mijn bureau nodig! We gaan 200 van de 500 werknemers ontslaan". Het gebeurde allemaal in een kleine stad waarvoor tweehonderd mensen een enorme hoeveelheid is. Natuurlijk hadden ze allemaal een gezin, kinderen en bijna geen kans op een nieuwe baan. De HR-manager belde in paniek het hoofdkantoor om te vragen wat ze moest doen. Ze kreeg een redelijk antwoord: "De prijs van geïmporteerde producten zal zeker stijgen. Eerst moeten we inschatten of we eigenlijk wel iemand moeten ontslaan? "

HR-manager probeerde de chef te overtuigen om te wachten. Maar hij eiste om mensen te ontslaan. Dus uiteindelijk deed ze alsof ze mensen ontsloeg en verborg ze documenten om het te laten lijken alsof ze echt ontslagen waren. Twee maanden later kwam hetzelfde hoofd naar haar toe rennen en schreeuwde: "We moeten dringend mensen aannemen!" omdat het bedrijf veel nieuwe bestellingen kreeg omdat zoals verwacht soortgelijke geïmporteerde producten vrij duur werden en er dus een enorme vraag ontstond naar een lokale producent.

Dus voordat u in paniek raakt omdat u mensen begint te ontslaan, moet u echt gaan zitten en nadenken of dit is wat uw bedrijf eigenlijk nodig heeft. Crisistijd is het moment om uw strategie te herzien.

In elke organisatie zijn er belanghebbenden; het is een groep individuen die het bedrijf beïnvloeden en ervan afhankelijk zijn. In de eerste plaats zijn dat de aandeelhouders, klanten, leveranciers, werknemers en toezichthouders. Maar er is ook een minder bekende categorie. Zo ontmoette ik op de Cranfield University een toekomstige collega van het World Food Program. Dat is een VN-agentschap dat zich bezighoudt met de levering van drinkwater en voedsel aan gebieden waar zich natuurrampen of gewapende conflicten voordoen. Zij vertelde mij dat zij bij de planning van elke campagne alle belanghebbenden grondig analyseren. En elke keer houden ze niet alleen rekening met contribuanten, slachtoffers, lokale autoriteiten, transportbedrijven, maar ook met militante groeperingen, plunderaars en plunderaars. Om deze belanghebbenden te beoordelen hebben zij zelfs een speciale veiligheidsschaal: als de situatie te riskant is, moeten zij de campagne beëindigen. Om deze belanghebbenden onder controle te houden, moet worden onderhandeld met de troepen of moeten veiligheidsagentschappen worden ingehuurd.

Daarom is de eerste stap in de herziening van de strategie de analyse van de behoeften van de belangrijkste belanghebbenden. De crisis kan hun wensen bijstellen, zoals in het bovengenoemde verhaal: de situatie op de markt is veranderd, en plotseling hadden klanten behoefte aan het binnenlandse product.

Denk erover na en schrijf al je stakeholders op, bekijk hun behoeften en geef ze voorrang: welke is voor jou het belangrijkst. Want mevrouw Smith, die naast uw plant woont en wier mooie uitzicht vanuit het woonkamerraam door uw plant zal worden verpest, is ook uw belanghebbende, maar niet al te belangrijk.

De volgende stap is het stellen van doelen: wat wil je als bedrijf bereiken? Dit is een heel belangrijk punt. Als je niet weet waar je naartoe gaat, begint de paniek: tweehonderd werknemers ontslaan en ze vervolgens weer aannemen. Je doelen kunnen verschillend zijn: een van de top drie marktleiders worden op de thuismarkt of sneller groeien dan de markt. "Een computer met onze software op elk bureaublad en in elk kantoor" was een doelstelling van Microsoft in de jaren 80". "Een man naar de maan sturen en hem voor het einde van het decennium veilig naar de aarde terugbrengen" - dat is een voorbeeld van een hoger doel van JFK's Moon Challenge. De crisis is een reden om je hoofddoel opnieuw te zeggen of te herformuleren.

Zodra u hebt bepaald waar u heen wilt, is de analyse van de externe omgeving vereist: welke krachten werken op de externe markt, wat gebeurt er met de behoeften van klanten en met de mogelijkheden van leveranciers, wat is de kracht van uw concurrenten, hoe groot is de kans dat er nieuwe vervangende producten opduiken, wat is het juridische terrein, enzovoort. Het is een grote wetenschap waaraan Michael Porter, Henry Mintzberg en andere pijlers van de strategische planning hun werk hebben gewijd.

In elk bedrijf zijn er van tijd tot tijd overlappingen, mislukkingen en tegenslagen. Dit zijn de belangrijkste momenten om te leren. Het hoofd kan achterhalen welke opeenvolging van gebeurtenissen tot de mislukking heeft geleid en wat er in de organisatie moet veranderen zodat het niet opnieuw gebeurt.

Het is noodzakelijk zorgvuldig na te gaan waar u gevestigde bedrijfsprocessen hebt en waar deze niet geheel correct zijn.

De volgende stap heet een succeskaart. Laten we zeggen dat u zich ten doel stelt de leider te worden op de binnenlandse markt. Dan komt het moment om alle stappen te evalueren en in detail te doordenken.

Het is heel nuttig om alle activa van het bedrijf te tellen en te kijken hoeveel elk ervan kost, wat de winstgevendheid is van elk product afzonderlijk, en de kosten van elke activiteit. Soms blijkt dat uw favoriete product een zeer lage marge heeft en het minst favoriete vrij winstgevend is. Ook als gevolg van het maken van een succeskaart kan blijken dat u eigenlijk nieuwe werknemers moet aannemen en niet ontslaan.

Neem bijvoorbeeld Microsoft. In de jaren 80 begonnen ze met software voor personal computers. Maar later hebben ze de succeskaart heroverwogen. Tegenwoordig hebben ze aparte eenheden voor entertainmentdiensten en videogameconsoles, smartphones en softwareoplossingen voor bedrijven. Nu bestuderen ze nieuwe gebieden: interactie tussen mens en computer, technologieën om het energieverbruik te verminderen en patroonherkenning. Om het leiderschap te behouden hebben ze hun productlijn dus sterk gediversifieerd.

Ik was eens getuige van een zeer moeilijke situatie: het management sloot zich op kantoor en begon "de beste strategie" te ontwikkelen. De vergaderingen duurden zes maanden. Al die tijd liep het bedrijf inkomsten mis omdat er geen werkelijke beslissingen werden genomen, en de werknemers verkeerden in een staat van angst. De dappersten en besten verlieten het bedrijf; de rest ontwikkelde een depressie. Het effect van deze demoralisatie is moeilijk te berekenen, maar het is monsterlijk - iedereen begint slecht te werken.

Ja, je hebt een plan nodig, maar je moet snel denken. Zodra een oplossing is gevonden, moet u met uw medewerkers praten. U hoeft niet elk detail met hen te bespreken: nu denken we aan onze stakeholders, en nu tekenen we een kaart van het succes ...

Maar geef mensen tenminste enige zekerheid: we gaan in een bepaalde richting, we zullen deze producten blijven ontwikkelen, en deze producten zullen we niet meer verkopen. En wees niet bang: een slecht plan is beter dan geen plan.

Helaas is deze stap soms onvermijdelijk. Als u mensen gaat ontslaan, doe dat dan snel, nauwkeurig en transparant en begrijp dat u het moreel van de overblijvende werknemers hoog moet houden.

Zodra werknemers de woorden over een optimalisatie horen, besluit ieder van hen dat ofwel zij degenen zullen zijn die ontslagen worden ofwel zij drie keer zoveel werk zullen krijgen.

Ze beginnen onmiddellijk te rennen naar sollicitatiegesprekken, op zoek naar andere mogelijkheden. Wie geen uitweg ziet, vermenigvuldigt alleen maar de paniek. Om dat allemaal te voorkomen zeg je gewoon: "Wij hebben de ontslaglijst, de rest van jullie heeft geen reden tot paniek." En het is even belangrijk om tegen de ontslagen werknemers te zeggen: "Jongens, we waarderen jullie ook en we ontslaan jullie met verdriet en tranen. En als de situatie verandert, zullen we graag weer met jullie samenwerken."

Het idee te werken in een humaan bedrijf is een zeer waardevol werknemersgevoel. Wees eerlijk tegen uw werknemers, hun vertrouwen en loyaliteit tijdens de herstructurering zijn het waard.

Als het bedrijf wordt opgebouwd door een groep vrienden, zal van een leidinggevende volwassenheid en bewustzijn worden verlangd. Ondernemen is in zekere zin iets heel eenvoudigs en mooi in zijn eenvoud. In zaken moet je je kunnen losmaken van je werk. In ons privé-leven kunnen we emotioneel betrokken zijn. Maar zaken en vriendschap zijn twee verschillende genres die moeilijk te mengen zijn.

Een team van vrienden kan echter een waardevolle aanwinst zijn. De enige vereiste is dat je eerlijk bent en een passend doel stelt: "Ik wil met geweldige mensen omgaan en tegelijkertijd kunnen we allemaal wat geld verdienen voor het leven."

Het herzien van uw strategie moet een continu proces zijn. Maar meestal stapelt een bedrijf naarmate het groeit veel administratieve rompslomp op, zodat het management tijd heeft om zich alleen met de huidige activiteiten bezig te houden. Daarom is er in tijden van crisis vaak die paniek die ontstaat doordat men niet onmiddellijk kan bepalen wat men moet doen en waarheen men moet gaan.

Wanhoop niet. Tijdens elke crisis wordt de markt verschoven en worden er vaak nieuwe niches geopend, zodat u altijd nieuwe mogelijkheden kunt vinden als u de juiste vragen stelt.