Jakie są etyczne granice inwigilacji pracowników?

Monitorowanie pracowników stało się dziś powszechną praktyką. Firmy rozważające monitorowanie pracowników oceniają korzyści, wybierają działania do monitorowania, narzędzia do wdrożenia oraz analizują przepisy stanowe i lokalne regulujące monitorowanie pracowników w danym regionie. Menedżerowie często ignorują etyczny aspekt monitorowania. Jednak takie odrzucenie może mieć katastrofalne skutki dla klimatu psychologicznego w zespole i kultury firmy.

W tym artykule przyjrzymy się etycznym granicom nadzoru nad pracownikami: negatywnym skutkom nadmiernego śledzenia oraz zasadom etycznym monitorowania.

Nadzór nad pracownikami jest często koniecznością w regulowanych obszarach, takich jak finanse czy opieka zdrowotna, i bardzo korzystny w innych branżach. Firmy, które go stosują, zazwyczaj dążą do następujących celów:

• Ocena wyników;

• Znalezienie nieefektywności i udoskonalenie procesów pracy

• Zapobieganie wyciekom danych i zwiększanie bezpieczeństwa;

• Zgodność z przepisami obowiązującymi w danej branży;

• Zdalne zarządzanie zespołem.

Cele te są uzasadnione, ale nie negują potrzeby etycznego wykorzystywania monitoringu.

Sednem debat etycznych na temat nadzoru nad pracownikami jest zasadnicze pytanie: jaki poziom nadzoru jest odpowiedni, aby nie podważyć zaufania i godności?

Pracownicy zachowują się w pracy jak profesjonaliści, ale nadal oczekują rozsądnego poziomu prywatności. Ciągły monitoring, zwłaszcza niewidoczny lub nadmiernie natarczywy, może sprawić, że ludzie poczują się nieufni, obserwowani, a nawet odczłowieczeni. W rezultacie:

• Pracownicy odczuwają większy stres i niepokój. Badanie przeprowadzone przez ExpressVPN wykazało, że 56% monitorowanych pracowników odczuwa stres i niepokój z powodu inwigilacji.

  Badanie Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego z 2023 r. potwierdza negatywny wpływ monitorowania pracowników: 45% respondentów objętych monitorowaniem stwierdziło, że miejsce pracy ma negatywny wpływ na ich zdrowie psychiczne, w porównaniu do 29% pracowników niepodlegających monitorowaniu.

• Pracownicy czują, że ich prywatność jest naruszana. Według badania ExpressVPN, 48% pracowników byłoby skłonnych obniżyć sobie pensję, jeśli oznaczałoby to brak monitoringu.

• Employees lose trust and commitment to their company. Tara Behrend, PhD, John Richard Butler II professor of human resources and labor relations at Michigan State University, says: "When monitoring is used as an invasive way of micromanaging, it violates the unspoken agreement of mutual respect between a worker and their employer. A person will be much less likely to go above and beyond to help the organization if that trust is broken. They basically retreat into doing the bare minimum."

• Pracownicy stają się mniej kreatywni i innowacyjni. Kultura ciągłej kontroli może zniechęcać do podejmowania ryzyka i kreatywnego myślenia – cech niezbędnych do długoterminowego rozwoju.

• Pracownicy są bardziej skłonni do niepożądanych zachowań. Robienie sobie przerw bez zezwolenia, kradzież sprzętu biurowego i celowe powolne wykonywanie zadań stają się normą, gdy pracownicy tracą kontrolę.

Co więcej, istnieje ryzyko stronniczości w interpretacji danych z monitoringu. Bez odpowiednich zasad i procedur, subiektywne oceny lub niekompletne dane mogą prowadzić do niesprawiedliwych ocen lub praktyk dyskryminacyjnych. Dlatego kluczowe jest ustalenie etycznych granic praktyk nadzoru.

Aby uniknąć negatywnych skutków monitorowania pracowników, firmy powinny wziąć pod uwagę następujące zasady:

Nawet jeśli przepisy w danym obszarze nie wymagają wyraźnie informowania pracowników o monitoringu, zawsze warto to zrobić. Sprzyja to wzajemnemu szacunkowi i poprawia odbiór monitoringu. Pracownicy powinni wiedzieć:

• Jakie dane są gromadzone (np. czas logowania, korzystanie z aplikacji, metadane wiadomości e-mail).

• Powód gromadzenia danych (np. bezpieczeństwo, zgodność, wydajność).

• Jak długo dane będą przechowywane i kto może mieć do nich dostęp.

Możesz uwzględnić te informacje w umowach o pracę, podręcznikach, wewnętrznych zasadach i materiałach wdrażających.

Każda praktyka monitoringu powinna służyć określonemu, uzasadnionemu celowi. Unikaj „monitoringu dla samego monitoringu”. Na przykład:

• Korzystaj z rejestrowania naciśnięć klawiszy tylko wtedy, gdy istnieje udokumentowane zagrożenie bezpieczeństwa.

• Monitoruj korzystanie ze strony internetowej, aby zarządzać produktywnością, a nie po to, aby kontrolować przerwy przeznaczone na pracę osobistą.

Przechwytywanie prywatnej komunikacji lub działań podejmowanych poza pracą narusza etyczne granice inwigilacji pracowników.

Wybierz najmniej inwazyjną metodę, która pozwoli Ci osiągnąć cel. Na przykład:

• Zamiast nagrywać ekrany 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, rozważ okresowe podsumowania aktywności.

• W miarę możliwości zastąp inwazyjne śledzenie metrykami wydajności opartymi na wynikach.

Im bardziej inwazyjne jest narzędzie, tym silniejsze musi być uzasadnienie.

Dobrym sposobem na określenie granic etycznych jest zaangażowanie pracowników w projektowanie zasad i zakresu monitorowania. Tara Behrend mówi: „Zapytanie pracowników, jaki jest ich zdaniem sensowny i sprawiedliwy sposób pomiaru ich wyników, zwiększa prawdopodobieństwo, że wskaźniki będą przydatne i zostaną zaakceptowane przez pracowników po wdrożeniu”.

Traktuj zebrane dane tak, jak traktujesz poufne informacje firmy. Muszą być chronione za pomocą solidnych środków bezpieczeństwa. Dostęp do danych monitorujących powinien mieć wyłącznie upoważniony personel, taki jak dział HR, dział bezpieczeństwa IT lub menedżerowie. Pracownicy ci powinni znać zasady etycznego postępowania z danymi i ich bezpieczeństwa.

Zebrane dane powinny mieć ustalony okres przechowywania. Im dłużej przechowujesz dane, tym większe ryzyko etyczne i prawne. Bezpiecznie usuwaj informacje, które nie spełniają już swojego celu.

Monitorowanie powinno służyć wspieraniu rozwoju, a nie karaniu. Wykorzystaj wnioski, aby:

• Określ potrzeby szkoleniowe.

• Doceniaj osoby o wysokich osiągnięciach.

• Wspieraj pracowników, którzy stają w obliczu wyzwań.

Nigdy nie podejmuj decyzji wyłącznie na podstawie danych z monitoringu. Zawsze oceniaj wydajność pracowników, łącząc dzienniki monitoringu, ich wkład w projekt oraz wartość, jaką generują dla firmy. Menedżerowie interpretujący dane z monitoringu powinni być przeszkoleni w zakresie obiektywizmu, unikając przypuszczeń i stronniczości.

Decyzja o wdrożeniu monitoringu pracowników to nie tylko kwestia technologiczna – to wybór kulturowy i etyczny. Niewłaściwie przeprowadzona może obniżyć morale, zwiększyć rotację i zaszkodzić marce pracodawcy. Podchodząc do tego z rozwagą, przejrzystością i szacunkiem, można zwiększyć bezpieczeństwo, poprawić wydajność i wzmocnić kulturę odpowiedzialności.

Kluczem jest rozpoznanie i respektowanie granic etycznych, które chronią godność pracowników, jednocześnie wspierając cele biznesowe. Dzięki przejrzystości, celowości i proporcjonalności, menedżerowie i właściciele firm mogą wykorzystywać narzędzia monitorowania nie jako narzędzia kontroli, lecz jako czynniki budujące zaufanie, uczciwość i trwały sukces.