5 métodos inusuales de control en Google (y por qué funcionan)

Google, con su experta política de personal, basada en datos reales, ha ocupado el primer puesto en la lista de los mejores lugares de trabajo por octava vez en 11 años. El ex director de recursos humanos de la empresa, Laszlo Bock, reveló en libros y entrevistas los secretos de la gestión de Google: cuánta libertad hay que dar a los empleados, si vale la pena prestar atención a los diplomas y cómo articular la misión de la empresa.

Los directivos que eligen a sus favoritos, cambian la dirección estratégica y tienen una idea vaga de los objetivos son un problema para la empresa. Google descubrió que la imparcialidad y la coherencia de los líderes aumentan la lealtad de los empleados. Se sienten seguros y relajados.

Si el director interfiere en todos los procesos, el personal no entiende lo que puede y no puede hacer; esto limita la creatividad y conduce a la frustración.

La misión de Google es la base de su cultura corporativa: "organizar toda la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil". Nótese que no hay ni una palabra sobre el beneficio, el mercado, los accionistas o los usuarios.

Según Laszlo Bock, "esta misión da sentido al trabajo porque se trata más de ética que de objetivos empresariales".

Para saber más sobre la ética en el control de sus empleados puede leer esto artículo

Atrae a jóvenes empleados con talento que no sólo quieren satisfacer sus ambiciones, sino también inspirarse en su trabajo y cambiar el mundo a mejor.

Misiones de las empresas

Google no es la única empresa con una misión ética. He aquí algunos otros ejemplos:

Facebook: Dar a la gente la oportunidad de construir una comunidad y trabajar juntos para acercar el mundo.

Microsoft: Dar a cada persona y a cada organización del planeta la oportunidad de lograr más.

Nike: Dar inspiración e innovación a todos los atletas* del mundo.

*Si tienes un cuerpo eres un atleta.

Coca-Cola: Refrescar el mundo... Regalar momentos de optimismo y felicidad... Crear valor y marcar la diferencia.

IKEA: Crear una vida cotidiana mejor para muchas personas.

Ford: Hacer que nuestros coches sean mejores, que nuestros empleados sean más felices y que nuestro planeta sea un lugar mejor para vivir.

Toyota: Liderando el camino hacia la movilidad del futuro, ampliando las oportunidades de un transporte seguro y fiable en todo el mundo.

AlibabaGroup: Haz que sea fácil hacer negocios en todas partes.

Twitter: Ofrece a todo el mundo la oportunidad de crear y compartir ideas e información de forma instantánea e infinita.

La transparencia es un segundo elemento importante de la cultura corporativa de Google. Los ingenieros tienen acceso a todo el código de Google desde el primer día de trabajo. Los empleados tienen acceso a los prototipos de productos, a los planes de lanzamiento, a los informes semanales, al estado de los proyectos y a los objetivos trimestrales de sus compañeros y del equipo. Todo el mundo puede ver en qué están trabajando los demás.

Esta confianza universal ayuda a crear un ambiente sano en el equipo y minimiza la competencia y las intrigas.

Las empresas tradicionales con una estructura jerárquica están acostumbradas a ocultar información. Bock da un argumento a favor de la cultura abierta: "Si dices (como hace la mayoría) "Las personas son nuestro activo más valioso", tienes que confiar en ellas. De lo contrario, les estás mintiendo a ellos y a ti mismo".

Otro concepto importante en Google es la "voz". Es la capacidad de cada empleado de influir en las decisiones importantes: cada voz cuenta. En la mayoría de las empresas, esa perspectiva es espeluznante. Sin embargo, gran parte de lo que constituye la base de la política de RRHH en Google ha sido ofrecido por el personal.

En 2009, algunos "Googlers" se quejaron de que, debido al crecimiento explosivo de la empresa, se hacía más difícil terminar las tareas que se llevaban a cabo. La alta dirección reconoció su opinión. Según Bock, el director financiero de Google decidió ceder el poder a los empleados, poniendo en marcha el programa "Bureaucracy Fighters". Los propios empleados tenían que encontrar y eliminar las interferencias en el trabajo. Ello provocó una mejora y motivó a los empleados a autoorganizarse.

Hace unos años, Bock dijo en una entrevista con The New York Times que las notas y los resultados de los exámenes son inútiles como criterio de empleo, a no ser que se trate de un candidato muy inexperto: "En dos o tres años de trabajo en Google resulta que tu nivel no tiene nada que ver con tus notas, porque las habilidades requeridas en la universidad son muy diferentes de las que se necesitan en el trabajo. En esencia, te conviertes en una persona diferente. Aprendes y te desarrollas y empiezas a ver las cosas de otra manera". No es de extrañar que en algunos departamentos de Google hasta el 14% de los empleados no hayan ido nunca a la universidad.

No todo el mundo en Google cree que la empresa sea un empleador de ensueño. En el sitio web Quora, actuales y antiguos "Googlers" se quejan de la infravaloración, la falta de relaciones humanas dentro de la empresa y la incapacidad de influir en los procesos de la misma. He aquí algunas de sus reclamaciones:

A veces, los candidatos no aptos obtienen puestos de dirección porque, sencillamente, no tienen otras opciones de crecimiento dentro de la empresa.

Cualquier proyecto puede cerrarse repentinamente y sin explicaciones. Google no da referencias a los empleados del proyecto cerrado, refiriéndose al hecho de que su trabajo no ha hecho una contribución significativa al desarrollo de la empresa.

A la empresa sólo le interesa el aspecto medible. Las sugerencias de los trabajadores de a pie sólo se tienen en cuenta si están respaldadas por datos verificables. Los empleados se quejan: "O eres un genio capaz de ofrecer algo inédito o sólo eres el aceite del motor de los engranajes".

Google siempre contrata a los mejores y, en consecuencia, los profesionales cualificados pueden dedicarse a labores no cualificadas. Los estudiantes de las mejores universidades trabajan en mantenimiento, eliminan manualmente el contenido infractor de YouTube o escriben código primitivo para las pruebas A/B.