Η στρατηγική επιτυχίας για την οικοδόμηση εικονικών ομάδων υψηλών επιδόσεων

Η συζήτηση σχετικά με τη δημιουργία ομάδων υψηλής απόδοσης εξελίσσεται διαρκώς αλλά είναι επίσης διαρκώς παρούσα. Αν συναντήσετε ποτέ κείμενα από, ας πούμε, τις αρχές της δεκαετίας του 2000 ή ακόμη και από τα τέλη της δεκαετίας του 90, θα παρατηρήσετε ότι η επιδίωξη της συνέργειας και της συλλογικής αριστείας είναι σχεδόν πάντα κεντρικής σημασίας στη συζήτηση για την οργανωτική επιτυχία. Και αυτό έχει πολύ νόημα, ακόμη και αν το οικοσύστημα στο οποίο βρίσκεστε σήμερα είναι εξαιρετικά διαφορετικό.

Για παράδειγμα, ένα κλασικό McKinsey Quarterly άρθρο από το 1992 εστιάζει στο πώς το όραμα είναι αναπόσπαστο μέρος της ιδέας της υψηλής απόδοσης και ότι πρέπει να είναι λογικό συν συναισθηματικό - πρέπει να "ενθουσιάζει, να εμπλέκει και να τρομάζει". Αυτή η ιδέα εξακολουθεί να έχει την αξία της και θα συνεχίσει να την έχει σε όλους τους τομείς.

Ή αν περάσετε από Gallup's opinion piece από το 2009, θα συναντήσετε την επίλυση συγκρούσεων, την ιεράρχηση καθηκόντων, τη δέσμευση, τη διαφορετικότητα και άλλα βασικά συστατικά της αποτελεσματικής ομαδικής εργασίας. Σίγουρα, αυτές οι αρχές δημιουργίας ομάδων και διαχείρισης για την εισαγωγή υψηλών επιδόσεων είναι διαχρονικές. Αντιμετωπίζουν τόσο τη διαπροσωπική δυναμική όσο και τις πρακτικές πτυχές της συνεργασίας.

Αλλά ενώ η ουσία και τα θεμέλια των ομάδων υψηλής απόδοσης παραμένουν εξαιρετικά σημαντικά, το γεγονός ότι οι περισσότερες ομάδες είναι υποχρεωμένες να λειτουργούν εικονικά ή σε υβριδικά σχήματα εισάγει μεταβλητές και προκλήσεις που είναι, με την κυριολεκτική έννοια, πρωτοφανείς. Προετοιμασμένες τα τελευταία χρόνια, αλλά και πάλι - πρωτοφανείς.

Είναι ένας νέος τρόπος εργασίας που απαιτεί σκέψη, μελέτη, προγραμματισμό, χρόνο, τεχνολογία και υψηλά πρότυπα ηγεσίας.

Θα δανειστώ τον ορισμό από έναν, επιστημονικό άρθρο από το 2010 επειδή είναι εξαιρετική, αλλά με μερικές τροποποιήσεις.

Η εικονική ομάδα χαρακτηρίζεται από "μικρές προσωρινές ομάδες γεωγραφικά, οργανωτικά ή/και χρονικά διασκορπισμένων εργαζομένων γνώσης που συντονίζουν [και ολοκληρώνουν] την εργασία τους κυρίως με ηλεκτρονικές τεχνολογίες πληροφοριών και επικοινωνίας".

Μόνο που οι εικονικές ομάδες δεν είναι πλέον "προσωρινές" ή "μικρές". Η πανδημία COVID-19 επιτάχυνε δραστικά την υιοθέτηση της απομακρυσμένης και υβριδικής εργασίας. Αυτές οι ομάδες μπορούν πλέον να περιλαμβάνουν ολόκληρα τμήματα ή ακόμη και οργανισμούς, με μέλη που εκτείνονται σε διαφορετικές χρονικές ζώνες και κουλτούρες.

Με τις τεχνολογικές παρεμβάσεις και την άνοδο των πλατφόρμων συνεργασίας που βασίζονται στο νέφος, ειδικότερα, η στροφή προς την εικονική εργασία είναι μια δεδομένη εναλλακτική λύση. Οι εταιρείες μπορούν να χρησιμοποιούν λογισμικό διαχείρισης έργων, λύσεις παρακολούθησης εργαζομένων, εφαρμογές άμεσων μηνυμάτων, κοινά αποθετήρια εγγράφων, ακόμη και περιβάλλοντα εικονικής πραγματικότητας για την προώθηση της συνεργασίας.

Και έτσι, το 2024, οι εικονικές ομάδες δεν περιορίζονται πια, ας πούμε, στους επαγγελματίες της επιστήμης των υπολογιστών. Περιλαμβάνουν διάφορους κλάδους και λειτουργίες, από την εξυπηρέτηση πελατών και τις πωλήσεις μέχρι το μάρκετινγκ και τα οικονομικά. Ακόμη και οι παραδοσιακά πρακτικοί ρόλοι, όπως η μηχανική και η κατασκευή, προσαρμόζονται όλο και περισσότερο για εικονική συνεργασία μέσω της χρήσης εργαλείων απομακρυσμένης παρακολούθησης, λύσεων επαυξημένης πραγματικότητας και ψηφιακών προσομοιώσεων.

Σύμφωνα με την έκθεση 2023 State of Remote Work έκθεση από την Buffer, το 98% των εργαζομένων προτιμούν την απομακρυσμένη εργασία. Θα τη συνιστούσαν σε φίλους και συναδέλφους. Ομοίως, η πρόσφατη έρευνα της Robert Half survey αποκαλύπτει ότι το 78% των εργαζομένων θα προτιμούσε ευέλικτες ρυθμίσεις εργασίας.

Πράγματι, η στροφή προς τις εικονικές ομάδες δεν είναι απλώς μια φευγαλέα τάση, αλλά ένας θεμελιώδης μετασχηματισμός στον τρόπο με τον οποίο προσεγγίζουμε την εργασία. Αυτό συμβαίνει επειδή τα οφέλη μιας καλά οργανωμένης, υψηλής απόδοσης εικονικής ομάδας είναι πολύπλευρα και εκτεταμένα. Για παράδειγμα:

Ναι, θα μπορούσε κανείς να συζητήσει ότι το παραδοσιακό περιβάλλον γραφείου προάγει τη συνεργασία και τη δημιουργικότητα μέσω των προσωπικών αλληλεπιδράσεων. Και έτσι είναι, χωρίς αμφιβολία. Αλλά οι εργαζόμενοι σε ένα εικονικό περιβάλλον μπορούν να εργάζονται σε περιβάλλοντα που ευνοούν περισσότερο την προσωπική τους παραγωγικότητα - είτε αυτό είναι ένα ήσυχο γραφείο στο σπίτι, είτε μια ζεστή καφετέρια, είτε οποιοσδήποτε χώρος απαλλαγμένος από τους συνήθεις περισπασμούς του γραφείου.

Πράγματι, τα δεδομένα το επιβεβαιώνουν αυτό. Για παράδειγμα, ένα Future Forum έκθεση περιγράφει ότι οι εργαζόμενοι σε εικονικές ομάδες αναφέρουν 29% υψηλότερη παραγωγικότητα. Αναφέρουν επίσης 53% μεγαλύτερη ικανότητα συγκέντρωσης.

Επιστρέφοντας στην έκθεση της Buffer, το 71% των ερωτηθέντων υποστήριξε ότι ο καθορισμός των εργασιακών ορίων είναι ζωτικής σημασίας. Και το 45% ανέφεραν ότι είναι ευκολότερο να το κάνουν αυτό όταν εργάζονται σε εικονικό περιβάλλον. Μπορούν να διαμορφώνουν την ημέρα τους με τρόπο που να ταιριάζει καλύτερα στις προσωπικές και επαγγελματικές τους ανάγκες. Αυτή η αυτονομία τους επιτρέπει να διαχειρίζονται το χρόνο τους πιο αποτελεσματικά και μπορούν να ασχοληθούν με τις προσωπικές τους υποχρεώσεις, είτε πρόκειται για να περάσουν χρόνο με την οικογένεια, είτε για να ασχοληθούν με τα χόμπι τους, είτε ακόμη και για να πάρουν μια στιγμή για να επαναφορτιστούν.

Η ευελιξία αυτή αποτελεί, στην πραγματικότητα, στρατηγικό πλεονέκτημα για τις επιχειρήσεις, καθώς μπορεί να οδηγήσει σε ένα πιο ικανοποιημένο, παραγωγικό και ανθεκτικό εργατικό δυναμικό. Και οι εταιρείες συνειδητοποιούν ότι η ανάλυση της Robert Half για το οικοσύστημα εργασίας στις ΗΠΑ υπογραμμίζει ότι υπήρξε αύξηση κατά 14% στις υβριδικές θέσεις εργασίας σε διάφορες πολιτείες μεταξύ του πρώτου τριμήνου του 2023 και του πρώτου τριμήνου του 2024.

Με τη μετάβαση σε ένα εικονικό μοντέλο, οι εταιρείες μπορούν να μειώσουν σημαντικά τα λειτουργικά έξοδα. Για παράδειγμα, η εξάλειψη της ανάγκης για ένα φυσικό γραφείο σημαίνει ότι οι εταιρείες μπορούν να εξοικονομήσουν ενοίκιο, το οποίο είναι συχνά ένα από τα μεγαλύτερα γενικά έξοδα για τις επιχειρήσεις. Επιπλέον, υπάρχει εξοικονόμηση σε υπηρεσίες κοινής ωφέλειας, όπως το ηλεκτρικό ρεύμα, το νερό και οι υπηρεσίες διαδικτύου, οι οποίες δεν χρειάζεται πλέον να παρέχονται σε μεγάλη κλίμακα για ένα ολόκληρο γραφείο.

Ναι, πρέπει να εγκαταστήσουν ηλεκτρονικά συστήματα συνεργασίας, να διαθέτουν εργαλεία για τη διαχείριση έργων, τη συνεργασία και την παρακολούθηση των εργαζομένων, αλλά το κόστος αυτό είναι συνήθως πολύ μικρότερο από τη διατήρηση ενός φυσικού χώρου γραφείων. Και μην ξεχνάτε τα έξοδα που σχετίζονται με τα επιδόματα μετακίνησης, τα σνακ γραφείου και τις ανέσεις στο χώρο. Αν και οι εταιρείες θα πρέπει να επανεπενδύσουν μέρος αυτών των εξοικονομήσεων σε εικονικά προνόμια - όπως υποτροφίες για το γραφείο στο σπίτι, προγράμματα ευεξίας ή διαδικτυακές δραστηριότητες ομαδικής ανάπτυξης - οι συνολικές δαπάνες είναι γενικά χαμηλότερες.

Υπάρχει επίσης αυτή η άλλη πλευρά της διαχείρισης εικονικών ομάδων που κρατά τους ηγέτες διχασμένους.

Σε αυτό το άρθρο συζητάμε για ομάδες υψηλής απόδοσης και, επομένως, είναι εξαιρετικά σημαντικό να αντιμετωπίσουμε την πτώση της παραγωγικότητας ή την αντίληψη των ηγετών σχετικά με το ίδιο θέμα. Οι περισπασμοί στο σπίτι, τα ασυνεπή περιβάλλοντα εργασίας και η έλλειψη άμεσης εποπτείας μπορούν να οδηγήσουν σε άνισα επίπεδα παραγωγικότητας μεταξύ των μελών της ομάδας.

A 2022 Microsoft μελέτη αποκάλυψε ότι το 85% των ηγετών δυσκολεύεται να οικοδομήσει εμπιστοσύνη γύρω από το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι είναι παραγωγικοί σε μια υβριδική ρύθμιση. Σε αυτή τη μελέτη:

• Το 87% των εργαζομένων ανέφεραν ότι είναι παραγωγικοί
• Το 12% των ηγετών είχε πλήρη εμπιστοσύνη ότι οι εργαζόμενοι είναι παραγωγικοί

Έτσι, υπάρχει σίγουρα αυτή η κραυγαλέα αποσύνδεση και είναι ένα θεμελιώδες ζήτημα και ένα εμπόδιο στη δημιουργία ομάδων υψηλής απόδοσης.

Για τους ρόλους που έχουν καθοριστεί καλά και τα προφίλ που διαθέτουν εξαιρετικά σαφή συστήματα, η μετάβαση σε ένα εικονικό ή υβριδικό περιβάλλον εργασίας μπορεί να είναι σχετικά ομαλή. Ωστόσο, για πολλούς ρόλους, ιδίως για εκείνους που είναι πιο ρευστοί ή συνεργατικοί από τη φύση τους, η έλλειψη σαφήνειας όσον αφορά τις προσδοκίες, τους στόχους και τις αρμοδιότητες μπορεί να αποτελέσει σημαντικό εμπόδιο για την επιτυχία.

Αυτή η διαύγεια είναι δύσκολο να καλλιεργηθεί. Μόλις καλλιεργηθεί, αποδίδει σίγουρα καρπούς. Για παράδειγμα, η προαναφερθείσα μελέτη της Microsoft τονίζει ότι "η σαφήνεια είναι το κλειδί". Οι εργαζόμενοι με τέτοια σαφήνεια έχουν 3,95 φορές περισσότερες πιθανότητες να παραμείνουν και 4,5 φορές περισσότερες πιθανότητες να είναι ευχαριστημένοι με τη δουλειά τους.

Όπως αναφέρθηκε ευθύς εξαρχής, η εικονική εργασία απαιτεί σκέψη, μελέτη, προγραμματισμό, χρόνο, τεχνολογία και υψηλά πρότυπα ηγεσίας.

Η αξιολόγηση των μοναδικών αναγκών και της δυναμικής μιας εικονικής ομάδας είναι το πρώτο βήμα. Οι ηγέτες πρέπει να λάβουν υπόψη τους το διαφορετικό υπόβαθρο, το στυλ εργασίας και τις προσωπικές συνθήκες των μελών της ομάδας τους.

Πρέπει επίσης να συμβάλλουν στις επιχειρηματικές απαιτήσεις. Αυτή η πράξη εξισορρόπησης απαιτεί από τους ηγέτες να είναι ταυτόχρονα ενσυναίσθητοι και στρατηγικοί.

Σε ένα εικονικό περιβάλλον, όπου οι αυθόρμητες προσαρμογές είναι λιγότερο εφικτές, ο σχολαστικός σχεδιασμός γίνεται ακόμη πιο σημαντικός.

• Πρώτον, οι ηγέτες πρέπει να προβλέψουν πιθανές προκλήσεις, όπως διαφορές στη ζώνη ώρας, καθυστερήσεις στην επικοινωνία και διαφορετικά επίπεδα διαθεσιμότητας των μελών της ομάδας. Πρέπει να ενσωματώσουν αυτές τις εκτιμήσεις στο χρονοδιάγραμμα του έργου.
• Δεύτερον, οι στόχοι που απορρέουν από αυτές τις εκτιμήσεις πρέπει να είναι "διανοητικοί, λογικοί, πιστευτοί". Ο οδικός χάρτης για την επίτευξη αυτών των στόχων πρέπει συνεπώς να είναι "ποσοτικοποιημένος, καθορισμένος και μετρημένος".

Οι ηγέτες πρέπει να διασφαλίζουν ότι οι ομάδες τους έχουν πρόσβαση σε αξιόπιστα, φιλικά προς το χρήστη εργαλεία που διευκολύνουν την επικοινωνία, τη συνεργασία και την αποτελεσματική διαχείριση έργων.

Συνεργασία σε πραγματικό χρόνο

Εργαλεία όπως το Slack, το Microsoft Teams κ.λπ. μπορούν να αποδειχθούν εξαιρετικά χρήσιμα για την άμεση επικοινωνία, τις ενημερώσεις και τις βαθυστόχαστες συζητήσεις σε ολόκληρη την εταιρεία. Το Slack, για παράδειγμα, επιτρέπει τη δημιουργία ομάδων και καναλιών όπου οι συζητήσεις μπορούν να οργανωθούν ανά έργο ή θέμα. Σε αυτές τις ομάδες μπορούν να προσκαλούνται συγκεκριμένα μέλη της ομάδας.

Διαχείριση έργου

Εργαλεία όπως το Asana, το Trello ή το Jira είναι απαραίτητα για την παρακολούθηση των εργασιών, των προθεσμιών και της συνολικής προόδου του έργου. Η Atlassian, ο προγραμματιστής του Jira, ανέφερε μια Αύξηση 3x σε πληρωμένες θέσεις το 3ο τρίμηνο του 2024. Το μοντέλο cloud είναι εξαιρετικά χρήσιμο για πλήρως απομακρυσμένες εταιρείες. Το ίδιο ισχύει και για τις περισσότερες λύσεις διαχείρισης έργων που αφορούν ειδικά έργα.

Παρακολούθηση της παραγωγικότητας

Η παρακολούθηση της δραστηριότητας των εργαζομένων σε ένα εικονικό περιβάλλον μπορεί να είναι πρόκληση, αλλά είναι απαραίτητη για τη διατήρηση της παραγωγικότητας και τη διασφάλιση ότι τα μέλη της ομάδας παραμένουν στο σωστό δρόμο και δεν χαλαρώνουν.

Ένα εργαλείο όπως το CleverControl μπορεί να ενισχύσει την ολοκληρωμένη και επιτυχημένη παρακολούθηση της παραγωγικότητας ενεργώντας ως ένας ισχυρός εικονικός βοηθός. Για παράδειγμα, μπορεί να διευκολύνει:

• Παρακολούθηση δραστηριότητας σε πραγματικό χρόνο, η οποία καθίσταται δυνατή χάρη σε λειτουργίες όπως η καταγραφή οθόνης, η παρακολούθηση μέσω κάμερας web και άλλα.
• Αναγνώριση προσώπου για μεγαλύτερη υπευθυνότητα, μείωση της εργασίας και της κλοπής χρόνου
• Ολοκληρωμένες αναφορές και αναλύσεις, οι οποίες μπορούν να αναμεταδίδουν τις τάσεις της παραγωγικότητας με την πάροδο του χρόνου και να βελτιώνουν τις αξιολογήσεις επιδόσεων, τις βελτιστοποιήσεις ροής εργασιών και τον εντοπισμό σημείων συμφόρησης.

Η δημιουργία εικονικών ομάδων υψηλής απόδοσης είναι τέχνη και επιστήμη. Οι ηγέτες πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους τις αντικειμενικές και μετρήσιμες επιχειρηματικές αποχρώσεις. Ταυτόχρονα, όμως, πρέπει να κατανοήσουν τις συναισθηματικές και ενσυναισθητικές πτυχές της διαχείρισης και της υπερφόρτωσης διασκορπισμένων ομάδων.

Για αρχή, μπορούν να επικεντρωθούν στον έλεγχο των δεδομένων. Η εφαρμογή εργαλείων και τεχνολογιών που παρέχουν πρόσβαση σε πραγματικό χρόνο σε ακριβείς, αξιοποιήσιμες πληροφορίες θα πρέπει να αποτελεί ύψιστη προτεραιότητα.