O budování vysoce výkonných týmů se mluví stále, ale také stále. Pokud se někdy setkáte s texty například z počátku tisíciletí nebo dokonce z konce devadesátých let, všimnete si, že snaha o synergii a kolektivní dokonalost je téměř vždy ústředním tématem diskurzu o organizačním úspěchu. A dává to velký smysl, i když je ekosystém, ve kterém se právě nacházíte, výjimečně odlišný.
Například klasický McKinsey Quarterly article from the year 1992 focuses on how vision is integral to the idea of high performance, and that it must be rational plus emotional — it must \"excite and engage and frighten.\" This idea still holds its merit and will continue to do so across domains.
Nebo pokud projdete Gallup's opinion piece z roku 2009 se setkáte s řešením konfliktů, stanovením priorit úkolů, angažovaností, rozmanitostí a dalšími základními složkami efektivní týmové práce. Jisté je, že tyto zásady budování a řízení týmu pro dosažení vysoké výkonnosti jsou nadčasové. Zabývají se jak mezilidskou dynamikou, tak praktickými aspekty společné práce.
Podstata a základy vysoce výkonných týmů jsou sice stále velmi důležité, ale skutečnost, že většina týmů musí pracovat virtuálně nebo v hybridních uspořádáních, přináší proměnné a výzvy, které jsou v pravém slova smyslu bezprecedentní. Na které jsme se v posledních letech připravovali, ale přesto jsou bezprecedentní.
Je to nový způsob práce, který vyžaduje přemýšlení, rozvahu, plánování, čas, technologie a vysoké standardy vedení.
Co přesně je virtuální tým?
Vypůjčím si definici od, odborný článek z roku 2010, protože je vynikající, ale s několika úpravami.
Virtual team is characterized by \"small temporary groups of geographically, organizationally and/or time dispersed knowledge workers who coordinate [and accomplish] their work predominantly with electronic information and communication technologies.\"
Except that virtual teams are no longer \"temporary\" or \"small.\" The COVID-19 pandemic drastically accelerated the adoption of remote and hybrid work. These teams can now encompass entire departments or even organizations, with members spanning diverse time zones and cultures.
Zejména s technologickými zásahy a rozvojem cloudových platforem pro spolupráci je posun k virtuální práci samozřejmou alternativou. Společnosti mohou k podpoře spolupráce využívat software pro řízení projektů, řešení pro dohled nad zaměstnanci, aplikace pro okamžité zasílání zpráv, sdílená úložiště dokumentů, a dokonce i prostředí virtuální reality.
V roce 2024 se tedy virtuální týmy již nebudou omezovat například na odborníky v oblasti informatiky. Zahrnují různá odvětví a funkce, od zákaznického servisu a prodeje až po marketing a finance. Dokonce i tradičně praktické role, jako je inženýrství a výroba, se stále více přizpůsobují virtuální spolupráci prostřednictvím nástrojů pro vzdálené monitorování, řešení rozšířené reality a digitálních simulací.
Výhody vysoce výkonného virtuálního týmu
Podle zprávy o stavu práce na dálku v roce 2023 zpráva podle společnosti Buffer dává 98 % zaměstnanců přednost práci na dálku. Doporučili by ji svým přátelům a kolegům. Stejně tak nedávný průzkum společnosti Robert Half survey ukazuje, že 78 % zaměstnanců by dalo přednost flexibilnímu uspořádání práce.
Přechod k virtuálním týmům totiž není jen prchavým trendem, ale zásadní proměnou přístupu k práci. To proto, že výhody dobře nastaveného, vysoce výkonného virtuálního týmu jsou mnohostranné a dalekosáhlé. Například:
Produktivita je vyšší
Ano, lze diskutovat o tom, že tradiční kancelářské prostředí podporuje spolupráci a kreativitu prostřednictvím osobních interakcí. A bezpochyby tomu tak je. Ale zaměstnanci ve virtuální kanceláři mohou pracovat v prostředí, které nejvíce podporuje jejich osobní produktivitu - ať už je to klidná domácí kancelář, útulná kavárna nebo jakýkoli prostor bez obvyklých kancelářských rušivých vlivů.
Ve skutečnosti to potvrzují i data. Například Fórum budoucnosti zpráva uvádí, že pracovníci ve virtuálních týmech vykazují o 29 % vyšší produktivitu. Rovněž uvádějí o 53 % vyšší schopnost soustředění.
Flexibilní práce je vstupní branou ke zdravější rovnováze mezi pracovním a soukromým životem.
Pokud se vrátíme ke zprávě společnosti Buffer, 71 % dotázaných respondentů uvedlo, že stanovení pracovních hranic je zásadní. A 45 % z nich uvedlo, že je to snazší, když pracují ve virtuálním prostředí. Mohou si svůj den sestavit tak, aby co nejlépe vyhovoval jejich osobním i pracovním potřebám. Tato autonomie jim umožňuje efektivněji hospodařit s časem a mohou se věnovat osobním závazkům, ať už jde o trávení času s rodinou, věnování se koníčkům, nebo třeba jen chvilku na načerpání nových sil.
Taková flexibilita je ve skutečnosti pro podniky strategickou výhodou, protože může vést ke spokojenější, produktivnější a odolnější pracovní síle. A firmy si uvědomují, že analýza pracovního ekosystému v USA, kterou provedla společnost Robert Half, zdůrazňuje, že mezi 1. čtvrtletím 2023 a 1. čtvrtletím 2024 došlo k 14% nárůstu počtu hybridních pracovních nabídek v různých státech.
Provozní náklady se snižují
Přechodem na virtuální model mohou společnosti výrazně snížit provozní náklady. Odstranění potřeby fyzické kanceláře například znamená, že společnosti mohou ušetřit na nájemném, které je často jedním z největších režijních nákladů firem. Kromě toho dochází k úsporám na službách, jako je elektřina, voda a internetové služby, které již není nutné poskytovat ve velkém měřítku pro celou kancelář.
Ano, musí nastavit systémy pro online spolupráci, mít nástroje pro řízení projektů, spolupráci a monitorování zaměstnanců, ale tyto náklady jsou obvykle mnohem nižší než náklady na udržování fyzických kancelářských prostor. A nesmíme zapomenout na náklady spojené s příspěvky na dojíždění, občerstvení v kanceláři a vybavení na pracovišti. Přestože by firmy měly část těchto úspor reinvestovat do virtuálních výhod - jako jsou stipendia na home office, wellness programy nebo online teambuildingové aktivity - celkové výdaje jsou obecně nižší.
Nevýhody virtuálních týmů
Řízení virtuálních týmů má i svou odvrácenou stranu, která vedoucí pracovníky rozděluje.
Záhada produktivity
V tomto článku se zabýváme vysoce výkonnými týmy, a proto je naprosto zásadní zabývat se poklesem produktivity nebo vnímáním vedoucích pracovníků v této oblasti. Rozptýlení doma, nekonzistentní pracovní prostředí a nedostatek přímého dohledu mohou vést k nerovnoměrné úrovni produktivity členů týmu.
A 2022 Microsoft studium odhalil, že pro 85 % vedoucích pracovníků je náročné vybudovat si důvěru v to, že zaměstnanci jsou v hybridním uspořádání produktivní. V této studii:
- 87 % zaměstnanců uvedlo, že jsou produktivní.
- 12 % vedoucích pracovníků má plnou důvěru v produktivitu zaměstnanců.
Rozhodně zde tedy existuje zjevný nesoulad, který je zásadním problémem a překážkou při budování vysoce výkonných týmů.
Problém srozumitelnosti
U dobře definovaných rolí a profilů, které mají zavedené superjasné systémy, je přechod na virtuální či hybridní pracovní prostředí může být relativně hladký. U mnoha rolí, zejména u těch, které jsou svou povahou proměnlivější nebo v nich dochází ke spolupráci, se však může nedostatek jasných očekávání, cílů a odpovědností stát významnou překážkou úspěchu.
This clarity is tough to nurture. Once nurtured, it bears fruits for sure. For instance, the above-mentioned Microsoft study stresses that \"clarity is key.\" Employees with such clarity are 3.95x likely to stay and 4.5x likely to be happy with their work.
Jak tedy mohou vedoucí pracovníci vytvořit vysoce výkonné virtuální týmy?
Jak bylo zmíněno hned na začátku, virtuální pracovní režim vyžaduje přemýšlení, rozvahu, plánování, čas, technologie a vysoké standardy vedení.
1. Úvaha
Prvním krokem je posouzení jedinečných potřeb a dynamiky virtuálního týmu. Vedoucí pracovníci musí vzít v úvahu různorodé zázemí, pracovní styly a osobní okolnosti členů týmu.
Musí se také vyjádřit k obchodním požadavkům. Toto vyvažování vyžaduje, aby vedoucí pracovníci byli empatičtí a strategičtí zároveň.
2. Plánování a čas
Ve virtuálním prostředí, kde jsou spontánní úpravy méně proveditelné, je pečlivé plánování ještě důležitější.
- Vedoucí pracovníci musí počítat s možnými problémy, jako jsou rozdíly v časových pásmech, zpoždění v komunikaci a různá úroveň dostupnosti členů týmu. Tyto aspekty musí zahrnout do časového plánu projektu.
- Second, the objectives that birth from these considerations should be \"intellectual, rational, believable.\" The roadmap for achieving these objectives must accordingly be \"quantified, defined, and measured.\"
3. Nástroje a technologie
Vedoucí pracovníci musí zajistit, aby jejich týmy měly přístup ke spolehlivým a uživatelsky přívětivým nástrojům, které usnadňují komunikaci, spolupráci a efektivní řízení projektů.
Spolupráce v reálném čase
Tools like Slack, Microsoft Teams, etc., can prove immensely viable for instant company-wide communication, updates, and profound discussions. Slack, for example, allows the creation of groups and channels where discussions can be organised by project or topic. Specific team members can be invited to such groups.
Řízení projektu
Nástroje jako Asana, Trello nebo Jira jsou nepostradatelné pro sledování úkolů, termínů a celkového průběhu projektu. Společnost Atlassian, která je vývojářem nástroje Jira, oznámila, že 3x zvýšení placených míst ve 3. čtvrtletí roku 2024. Jejich cloudový model je neuvěřitelně užitečný pro plně vzdálené společnosti. Stejně tak je tomu u většiny řešení specifických pro řízení projektů.
Sledování produktivity
Sledování činnosti zaměstnanců ve virtuálním prostředí může být náročné, ale je nezbytné pro udržení produktivity a zajištění toho, že členové týmu dodržují plán a nepolevují.
Nástroj jako CleverControl může zajistit komplexní a úspěšné sledování produktivity tím, že funguje jako výkonný virtuální asistent. Může například usnadnit:
- Sledování aktivit v reálném čase, které umožňují funkce, jako je nahrávání obrazovky, sledování webové kamery a další.
- Rozpoznávání obličejů pro větší zodpovědnost, snížení práce a krádeže času.
- Komplexní reporting a analytika, které mohou přenášet trendy produktivity v čase a zlepšovat hodnocení výkonnosti, optimalizaci pracovních postupů a identifikaci úzkých míst.
Závěrečné shrnutí
Building high-performing virtual teams is both an art and a science. Leaders must consider the objective and quantifiable business nuances. But at the same time, they must comprehend the emotional and empathetic facets of managing and supercharging dispersed teams.
For a start, they can focus on getting control over data. Implementing tools and technology that provide real-time access to accurate, actionable insights should be a top priority.
