Анатомія команди: як сформувати ядро команди
Катерино, про кого в компанії можна сказати, що це "ядро команди" і що це означає?
На мою думку, ядро команди - це не завжди ті люди, які працюють з самого початку проекту чи сектору. Це люди, яким можна довіряти і на яких можна покластися. Це співробітники, які, незважаючи на всі злети і падіння, залишаються вірними і підтримують компанію та її лідера.
Як її створити? За якими критеріями і чому одні співробітники стають членами ядра команди, а інші залишаються звичайними працівниками?
Є кілька важливих принципів. По-перше, це чуття та інтуїція керівника. Він знає, на кого і коли можна покластися, що мотивує і рухає основною командою, чи поділяє вона цінності компанії, чи переважає нематеріальна мотивація над матеріальною. Якщо останнє відповідає дійсності, то як для керівника це і є ваша основна команда, і в цілому тільки від вас залежить, чи залишиться ваша команда просто набором співробітників.
Як довго така команда може працювати найбільш ефективно? Від чого залежить тривалість її життя?
На жаль, ми можемо лише приблизно. Не дивно, що більшість роботодавців цікавляться тільки останніми 7 роками досвіду роботи в резюме, на мій погляд, це термін життя. Після цього часу будь-яка людина потребує особистісного розвитку. Він може бути матеріальним (щоправда, така мотивація довго не тримається) або нематеріальним, як розширення зони відповідальності, нові обов'язки, ріст і розвиток, навіть зі зміною видів діяльності та проектів. Якщо ви не дасте всього цього команді, вона розвалиться.
З яких причин основна команда може не виконати свою функцію підтримки?
Через недостатню залученість та зацікавленість, а також, можливо, через внутрішню конкуренцію. Колективу потрібна активність і рух. Добре, коли це приходить ззовні, якщо ні, то треба щось придумати всередині колективу. Це може бути внутрішня конкуренція, нові проекти, нові обов'язки. Людям потрібен ріст і відповідні стимули, знову ж таки, не обов'язково матеріальні, хоча і вони хороші
Ротація, "свіжа кров"... Але чи можна знайти таку команду в кожній компанії?
Свіжа кров - це до певної міри добре. Все добре в потрібний час і в потрібному місці. Якщо ви відчуваєте, що ваші співробітники "пригнічені", введіть трохи чогось, за що можна було б поборотися. Ключове слово тут - "трохи". Інакше є ризик втратити весь фундамент, який ви будували роками.
За яких умов група стає командою?
У складних умовах. Якщо групі вдається пройти через цей млин і залишитися разом, можна вважати, що вона є основною командою.
За якими ознаками можна виявити стагнацію компанії?
Все просто, починаючи від систематичного непотрапляння в ціль і закінчуючи систематичними запізненнями в офіс. А якщо співробітники відмовляються йти на якийсь корпоративний захід, то це точно ІТ. Без активності та ініціатив немає розвитку компанії.
Як змусити основну команду працювати з ентузіазмом, приймати новачків і передавати їм досвід, генерувати нові ідеї та втілювати їх у життя тощо?
Потрібно дати команді спільну мету. Потрібно надихнути їх ідеєю, загальною метою. Переконатися, що всі її розуміють і поділяють її цінність. Потрібно домогтися того, щоб члени команди повірили в неї, а також повірили у власну спроможність її реалізувати. Потрібно дати людям всі необхідні ресурси для її реалізації, а потім вже говорити про бонуси, які на них чекають, і ніколи не підводити.
"Всі тварини рівні, але деякі тварини рівніші за інших" (Оруелл). Які стосунки складаються всередині колективу?
Тут знову ж таки все залежить від уміння бачити і розуміти людей. До кожного потрібен свій індивідуальний підхід. Якщо керівник не хоче витрачати свій час на знайомство з кожним членом команди, це може бути складно. Коли ти володієш цими знаннями, то дуже легко знайти потрібні слова.
Чи застосовуються будь-які форми покарання до всіх членів команди або до деяких з них?
Мені важко щось сказати з цього приводу... Чесно кажучи, у своїй практиці я застосовував батіг лише в самому крайньому випадку. Для мене це означало визнання слабкості. Якщо інші позитивні методи були неефективні, або, якщо чесніше, я упускав можливість їх застосувати, то так, найпростіше було покарати. Але тут виникає інше питання: як після покарання повернути співробітника до активної роботи. І це було моє покарання.
Як успішні компанії вирішують проблему необхідності залучення "свіжої крові" ззовні та проблему адаптації, плавної інтеграції в компанію та її бізнес-процеси?
У цьому випадку, безумовно, потрібно заздалегідь підготувати персонал. Не слід обговорювати конкретну людину - майбутню "свіжу кров", а обговорювати необхідність для бізнесу і спільної справи отримати новий погляд на діяльність компанії. Має бути колективна зацікавленість у нових знаннях і новому досвіді. Можна розповісти про вже існуючі успішні приклади та ймовірні наслідки прийняття на роботу нового співробітника. Після цього можна переходити до розповіді про саму людину. Можна розповісти про її досвід. Не обов'язково говорити про досягнення, але обов'язково потрібно розповісти, який прибуток він принесе компанії.
Як члени "команди" зазвичай реагують, наприклад, на якісь зміни, які не обговорювалися з ними безпосередньо: зміна системи преміювання, звільнення деяких видатних членів "команди", переїзд до нового регіонального представництва тощо?
Вони добре реагують, якщо про це подбають керівники. Тут завдання лідера - зробити все заздалегідь. Ви можете перетворити це на ситуацію "хороших і поганих новин". Ключове слово тут "подбати" - якщо лідер команди знає про це, то проблем не повинно бути.