Як зупинити плинність кадрів

CleverControl поцікавився у Джеремі Грея, керівника американського підрозділу швейцарської компанії, як з'ясувати справжні причини звільнення співробітників, виявити приховані недоліки компанії та використати систему психологічних преференцій для зміцнення колективу, але при цьому не дати робочому середовищу застоятися без притоку свіжих талантів.

• Джеремі, чому проблема плинності кадрів є однією з найгостріших?

• Коли співробітники залишають компанію - це майже завжди боляче, а розставання з цінними працівниками - тим більше. Тому що в людей ми вкладаємо і ресурси, і гроші, і найцінніше, що у нас є - час. І цінність будь-якого співробітника, який прийшов в компанію хоча б на кілька днів, завжди зростає.

І якими б цінними не були працівники, ми не можемо повернути витрачені на них ресурси. Саме тому проблема плинності кадрів стоїть так гостро.

• Про що не знають керівники, які засмучуються через часту втрату цінних співробітників? На що ви радите звернути увагу?

• Цінність хорошого працівника - це вміння приймати власні рішення. І якщо ця людина говорить вам, що вирішила звільнитися, то рішення вже прийнято і немає сенсу намагатися вмовити її залишитися. Краще подумайте про нові перспективи, які відкриває для вас цей відхід. Адже колишній співробітник - це потенційне джерело позитивних рекомендацій. Ця людина вже знає компанію, і не виключено, що вона порекомендує її новим діловим контактам.

Звичайно, можуть бути і негативні рекомендації, які також важливо враховувати. Часто керівники навіть не замислюються над тим, яку негативну інформацію можуть поширювати їхні колишні працівники.

Моя порада - коли співробітники залишають вашу компанію, особливо цінні, робіть все можливе, щоб вони стали активними носіями позитивних рекомендацій.

• Які шанси мають компанії на суттєве скорочення плинності кадрів? Над чим їм потрібно працювати?

• Щоб відповісти на це питання, звернемося до системи психологічних переваг. Йдеться про те, як ми можемо працювати більш ефективно. Чому іноді зустрічаються дві ефективні людини і працюють абсолютно неефективно. А іноді два посередніх працівника об'єднують зусилля над проектом і виходить чудово.

Цим питанням займалися ще античні вчені. Гіппократ намагався визначити типи людей залежно від так званих тілесних рідин, які вони мають. Звідси й пішли всім відомі холерик, меланхолік, сангвінік та флегматик. Перш за все, відповідно до типу особистості ми визначаємо манеру поведінки людини в суспільстві. Сьогодні в бізнесі існує багато систем психологічних уподобань, найпопулярніші з них - "Диск", "Інсайт" та "Майерс-Бріггс". Особисто я віддаю перевагу Інсайтам.

Величезна кількість конфліктів, які виникають на робочому місці, в тому числі плинність кадрів, є відображенням конфлікту психологічних уподобань. Тому я рекомендую керівникам і менеджерам обрати одну з систем і спочатку визначитись із собою. Потім проаналізувати співробітників і намалювати психологічний портрет кожного. Таким чином, ви зможете зрозуміти, що рухає вашими людьми і говорити з кожним з них на його мові.

• Ще одне важливе питання - причини звільнення. Не кожен працівник готовий говорити про них відверто. Що робити, щоб докопатися до істини?

• When valued employees leave you their decision is final. You are partners with them, and with partners we speak frankly. Such people usually say, "I want you to leave because here I have no more prospects for career development." Thus, I realize that I either have to provide this person with such opportunity or let him or her go and maintain the good relationship. Because for me this person it a potential possibility for a positive recommendation. So I act accordingly.

А є люди, в яких ми вклали певні ресурси, але від яких ми ще не дуже багато отримали назад. Коли вони виїжджають, з ними треба розмовляти. Тому що, швидше за все, ці люди будуть більш закриті і не будуть відкрито говорити про причини свого від'їзду.

При цьому варто почати з позитиву, подякувати за виконану роботу, згадати всі позитивні моменти роботи. Таким чином, ми створюємо позитивний фон для того, щоб поставити головне питання - що потрібно змінити в компанії, щоб співробітник залишився? Можливо, керівник повинен щось змінити в собі або в команді, а може, структура повинна змінитися. Якщо я розумію, що не можу нічого змінити або розумію, що рішення піти остаточне, я ставлю наступне питання: що потрібно змінити в компанії, щоб такі цінні співробітники не йшли в майбутньому?

• Чи існує ризик застою в робочому середовищі: коли ви перестаєте приймати на роботу нових людей, одночасно працюючи над зменшенням плинності кадрів? Що б ви порадили?

• Звичайно, свіжі таланти важливі для трудового колективу. Але він потрібен нам не просто так. Свіжі таланти - це нові ідеї, нові проекти, нові гроші, зрештою, це нові можливості, які ми можемо використати на свою користь.

Коли компанія стикається з новим викликом, першим кроком завжди є пошук внутрішніх ресурсів. Нові проекти - це нагорода для тих співробітників, які виросли достатньо, щоб впоратися з ними. Але коли ми розуміємо, що не зможемо впоратися власними силами, тоді варто шукати допомоги ззовні компанії.

Of course, there is always the risk of stagnation, but we can fight this risk if we help our employees develop, if we praise them, motivate them, and if we build the principles of our company based on the "chaotic" management style. When our people are changing, evolving, we do not give stagnation a chance.