Причини конфліктів у колективі

Конфлікти - це нормально. Я згоден з психологами, які кажуть, що керівники повинні іноді їх провокувати. Для підтримки здорової атмосфери в колективі корисно час від часу виплескувати негативні емоції. Однак важливо не перегинати палицю. Виявивши симптоми хвороби, потрібно одразу її лікувати. Конфлікти бувають різні, і кожен тип вимагає особливих методів лікування. Втім, їх не так вже й багато - всього чотири.

За 20 років у бізнесі я не бачив жодної компанії, де б такі конфлікти не виникали. Вони найбільш корисні і нешкідливі - до пори до часу, звичайно. Буває і так. В одній з компаній, де я працював віце-президентом з маркетингу, на етапі реалізації проекту розгорівся конфлікт між двома ключовими підрозділами - відділом маркетингу і відділом продажів. Відділ продажів був незадоволений тим, що їм постійно не вистачало бонусів, оскільки, як вони вважали, відділ маркетингу не розумів ні запитів ринку, ні клієнтів. При цьому відділ маркетингу був упевнений, що вони все роблять правильно, проводять хороші дослідження, але відділ продажів просто не може домовитися з мережами магазинів. Страждали всі.

Ми попросили співробітників написати анонімні короткі есе про те, якою вони бачать компанію, в якій працюють. Незважаючи на те, що всі працювали на один і той же бренд і на кожному розі висіли плакати з девізами та цінностями, виявилося, що у всіх співробітників різні погляди на компанію, до колег ставилися як до конкурентів, а думка про те, що всі в одній команді і кожен бонус залежить від спільних зусиль, нікому не приходила в голову. Такі відносини між колегами зустрічаються частіше, ніж можна собі уявити. Навіть успішні на перший погляд компанії іноді функціонують лише на 30% через ці самі конфлікти.

Коли стала зрозумілою причина низької ефективності обох департаментів, ми спробували об'єднати їх в одну команду. Довелося провести багато спільних зустрічей, на яких ми пояснювали, які можливості відкриває нове позиціонування для компанії, клієнтів і партнерів, за якими принципами будуть створюватися нові продуктові лінійки. Два департаменти почали спільно приймати рішення щодо продуктів, рекламних матеріалів, цін та каналів збуту. В результаті ми повністю переглянули продуктову лінійку і, незважаючи на кризу та ребрендинг, збільшили продажі на 35%.

Я свідомо підбираю в команду людей з різними психологічними типами. Мені подобається, коли є дискусії, різні точки зору, боротьба за ставки. На мій погляд, все це створює здоровий драйв у компанії. Однак важливо не пропустити момент, коли професійний конфлікт переростає в особисту образу. Грань дуже тонка і болюча.

В одній з компаній, яка була моїм клієнтом, роками тлів латентний конфлікт між керівником відділу продажів і комерційним директором. Він спалахнув, коли підлеглому запропонували очолити новий великий підрозділ компанії. Після двомісячної боротьби, яка призвела до різкого зниження показників, топ-менеджменту довелося з важким серцем звільнити обох співробітників.

Я намагаюся запобігати таким конфліктам - як тільки виникають якісь підозри, з кожним співробітником проводжу індивідуальну бесіду. Рекомендую керівникам уважно стежити за поведінкою співробітників під час корпоративних заходів. Жодні тести не можуть виявити міжособистісні конфлікти краще, ніж неформальні вечірки. Якщо такі вечірки організувати правильно, то дуже легко зняти стрес. Дуже добре допомагає об'єднання конфліктуючих людей в одну ігрову команду. Спробуйте, це простіше, ніж здається.

До речі, хотів би спростувати міф про те, що такі конфлікти частіше виникають між жінками. Мій досвід показує, що в більшості випадків в емоційні сварки вступають саме чоловіки.

Найчастіше мені доводилося стикатися саме з таким типом конфліктів. Вони виникали тоді, коли я призначав керівниками підрозділів зірок, що відбулися, з високими зарплатами і ще більш високими амбіціями. Такими зірками найчастіше стають талановиті, розумні, успішні у своїй справі люди. Однак зворотною стороною медалі є поганий характер і упереджене ставлення до людей, які їх оточують.

Зірки можуть добре себе подати, можуть успішно вести переговори з клієнтами, робити яскраві проекти, але з ними не дуже легко працювати звичайним співробітникам. Особливо, коли у зірки не зовсім зрозумілі вимоги до команди або коли у неї є шаблони і стереотипи про те, "як це все має бути". З такими співробітниками в моєму офісі ми прекрасно ладнаємо і про все домовляємося, але я бачу і чую, наскільки непрості стосунки за його дверима. Звичайно, можна спробувати придушити его зірки вказівками, але в такому випадку будьте готові до того, що незабаром з нею доведеться розлучитися.

Переконавшись у цьому на власному досвіді, тепер я з обережністю ставлюся до зірок, які самі надсилають свої резюме, і зарікся переманювати їх з інших компаній. Я вважаю за краще розвивати професіоналів всередині компанії і чесно говорити співробітникам про це і про перспективи, які відкриваються перед ними в разі яскравих результатів. Я запрошую зірок вести семінари, ділитися досвідом, іноді брати участь в якихось проектах, але брати їх на постійну роботу - ні, дякую.

Цінності працівника дуже часто не збігаються з цінностями компанії. Іноді продавець змушений продавати товар, в який він не вірить, або чудовий менеджер переживає, що йому доводиться затримуватися на роботі, пропускаючи тренінги та зустрічі з друзями, тому що його керівник любить призначати довгі наради на кінець робочого дня. Це призводить до незадоволення компанією, зниження мотивації, емоційного вигорання, частих лікарняних, звільнень.

Я проти насильства і гноблення і вважаю за краще домовлятися з кожним співробітником в кожному конкретному випадку, коли інтуїція підказує мені ознаки внутрішньоособистісного конфлікту. Зазвичай достатньо простих рішень. Цінного фахівця, який втратив мотивацію, завжди можна призначити на іншу ділянку. А людині, яка страждає від емоційного перенапруження, можна дозволити прийти на роботу пізніше, якщо вона вчора працювала допізна, або навіть перевести на деякий час на віддалену роботу.