Принцип Пітера: як найкращі працівники стають некомпетентними

Описаний вище ефект відомий як "принцип Пітера": у будь-якій організації з ієрархічною структурою кожен працівник прагне зайняти ту посаду, на якій він виявиться некомпетентним (тобто нездатним досягти успіху та/або бажаних результатів) і залишиться на цій посаді. Поки працівник ефективно виконує завдання на кожній посаді, його просувають по службі до тих пір, поки не з'являється посада, яка знаходиться за межами його можливостей. Повернути такого працівника на попередню посаду неможливо: місце вже зайняте і через це може постраждати репутація керівника.

Така ситуація ставить компанію в скрутне становище. Якщо не наймати співробітників ззовні, то через деякий час вона буде переповнена некомпетентними працівниками. І проблема не тільки у відсутності "свіжої крові": некомпетентність породжує і примножує некомпетентність. Наприклад, некомпетентний керівник оцінює не реальні результати роботи своїх підлеглих, а видимі прояви їхнього внеску в роботу компанії: дотримання прийнятих правил і розпоряджень, лояльність і доброзичливість, відсутність загрози кар'єрі керівника з їхнього боку. У міру того, як ситуація розгортається і на всі рівні ієрархії потрапляють лише некомпетентні працівники та менеджери, компанія все менше уваги приділяє виробничій діяльності - досягненню поставлених цілей, підвищенню операційної ефективності, пошуку нових можливостей для зростання.

Не дивно, що все це має прямий вплив на результати бізнесу: Дослідження CEB SHL показують, що понад 80% зниження ефективності діяльності викликано не зовнішніми факторами, а діями співробітників.

Якою б не була проблема бізнесу: втрата клієнтів та їх лояльності, зіпсована репутація та незрозуміле позиціонування бренду, низька якість продукції та дисбаланс у ланцюжку поставок, хибне ціноутворення та непродумана бізнес-модель, безглузді інвестиції та збиткові альянси - майже в кожній з них найбільшу роль відіграє некомпетентність.

Пам'ятаєте, як компанії DEC і Kodak опинилися на межі банкрутства? За кілька років до цього обидві компанії зробили ставку на добре відомі, перевірені популярні продукти. Але вони проігнорували відкриття і рішення, які згодом стали основою для нового покоління техніки. Причиною стала некомпетентність персоналу та менеджерів, які відповідали за стратегічне планування та аналіз довгострокових тенденцій розвитку галузі.

Проблема має два шляхи вирішення. Перше - наймати більше працівників ззовні. Однак складна економічна ситуація може змусити більшість організацій скоротити програми зовнішнього набору персоналу. Конкуренція серед претендентів під час кризи може зрости вдвічі. Наприклад, на початку 2015 року російський сайт з пошуку роботи hh.ru зафіксував збільшення з 6 до 12 резюме на одну вакансію у зв'язку з кризою в російській економіці.

Проте, навіть в умовах нестабільної економіки компанії не перестають планувати подальший розвиток бізнесу. Навпаки, вони прагнуть утримувати та нарощувати свою частку ринку, підвищувати ефективність процесів, виводити на ринок нові продукти та послуги. Для цього їм потрібні люди, тому не дивно, що під час кризи вдосконалення та навчання існуючого персоналу стає більш привабливим. Але чи розуміють компанії потенціал своїх співробітників? Глобальні дослідження CEB SHL говорять про те, що в рамках внутрішнього рекрутингу компанії дуже рідко використовують об'єктивні інструменти оцінки.

Лише 40% опитаних організацій використовують тести на знання та навички для оцінки поточного персоналу, тоді як для зовнішніх кандидатів такі тести запропонують 73% компаній.

Схожа ситуація і з особистісними опитувальниками: лише 34% організацій використовують їх для внутрішнього підбору та просування по службі, а 62% - в рамках зовнішнього підбору. Ще гірша ситуація з тестами когнітивних та інтелектуальних здібностей: 24% та 59% відповідно.

Виявляється, компанії схильні набагато менш ретельно перевіряти своїх внутрішніх кандидатів. Основним джерелом інформації про цих людей є, по-перше, суб'єктивна думка їхнього керівництва та колег, по-друге, минулі досягнення та успіхи на роботі і, нарешті, те, що можна назвати соціальними показниками: досвід роботи в компанії або на попередніх посадах, дипломи та сертифікати, зв'язки та рекомендації і так далі.

Безумовно, така інформація є актуальною. Особливо, коли йдеться про стратегічно важливі посади: вона дозволяє відібрати кандидатів, які вже адаптувалися до культури і стилю компанії, набули необхідних зв'язків і репутації та досягли певних результатів. Але ця інформація дуже мало говорить про реальний потенціал працівника. Натомість, основна увага приділяється минулим успіхам, що, в свою чергу, є причиною виникнення "принципу Пітера", коли просування успішного працівника може легко призвести до появи абсолютно некомпетентного керівника компанії.

Звичайно, на ринку є багато інструментів, які дозволяють контролювати своїх співробітників, щоб перевірити, наскільки професійним є кожен з них. Вони бувають різних форм і розмірів - від простих тайм-трекерів або скріншотів до просунутих багатофункціональних програм, таких як, наприклад, CleverControl. Такі програми, безумовно, корисні для покращення бізнес-процесів в компанії, але коли мова йде про оцінку персоналу, завжди краще не допустити некомпетентного працівника на важливу посаду, ніж потім виявити, що якесь підвищення було помилковим.

Яка внутрішня інформація про кандидатів допоможе компанії обрати найбільш підходящого на вакантну посаду? Яким джерелам інформації можна довіряти?

Результати роботи працівника на новій посаді або в новому середовищі залежать насамперед від наявності у нього необхідних компетенцій, які є стійкими і чітко вираженими моделями поведінки, послідовними та ефективними в реальних робочих ситуаціях. Безпосередньо оцінити рівень компетенцій не так просто, оскільки для цього потрібен масштабний і добре організований ассесмент-центр. Під час ассесмент-центру кандидати демонструють реальний рівень своїх компетенцій, виконуючи різноманітні вправи, які детально моделюють найбільш важливі аспекти трудової діяльності. Але ця процедура потребує значних часових та людських ресурсів.

Тому успішні організації вдаються до оцінки потенціалу - тих якостей, які складають фундамент компетенцій. В першу чергу це інтелектуальні та когнітивні здібності, особистісні риси та фактори мотивації і лише в другу чергу - відпрацьовані навички, набуті знання та досвід, в тому числі "досвід виживання" в конкретному середовищі компанії.

Якщо інформацію про "досвід виживання" можна отримати від колег кандидата, то інструменти об'єктивного оцінювання дають уявлення саме про ті здібності та риси особистості, які не піддаються суб'єктивній оцінці.

Найбільш достовірні результати демонструють тести на професійну придатність та особистісні опитувальники; корисними додатковими джерелами інформації можуть бути інтерв'ю на компетенції та ситуаційні тести. Щоб отримати максимальну користь від використання цих інструментів в рамках внутрішнього рекрутингу, необхідно дотримуватися цих 3 простих правил:

Кожна виконана посада, до якої не були застосовані об'єктивні інструменти оцінки, є джерелом ризику для компанії.

Всі кандидати на посаду повинні оцінюватися за однаковим набором інструментів.

Для того, щоб оцінка була дійсно об'єктивною, необхідно використовувати інструменти, які відповідають посаді, оцінюють якості, необхідні для цієї посади, і довели свою валідність і надійність.

Об'єктивна оцінка внутрішніх кандидатів не тільки допомагає відібрати кращих з кращих. Використання сучасних інструментів оцінки для внутрішнього рекрутингу забезпечує підвищення компетенцій в рамках всієї організації та дозволяє будь-якій компанії виміряти реальний потенціал співробітників - основу для їх майбутніх досягнень і перемог.