Принцип Пітера: як найкращі працівники стають некомпетентними

The effect described above is known as the "Peter Principle": in any organization with a hierarchical structure, every employee tends to occupy the position in which he or she will turn out to be incompetent (i.e. unable to succeed and/or to achieve the desired results) and remain in this position. While an employee effectively performs the tasks of each position, he/she keeps being promoted until there is a position which is beyond this employee’s capabilities. It is impossible to return this employee to the previous position: the place is already taken and the reputation of the person in charge might be damaged because of it.

This situation puts a company in a difficult position. If you do not hire employees from outside the company, then after a while it will be full of incompetent employees. And the problem is not just in the lack of "fresh blood": incompetence begets and multiplies incompetence. For example, an incompetent manager assesses not the actual results of his or her subordinates, but the visible manifestation of their contribution to the company's performance: compliance with accepted rules and orders, loyalty and benignity, and absence of threat to manager’s career from them. As the situation unfolds and only incompetent employees and managers take over all levels of hierarchy, the company pays less attention to productive activities, such as achievement of its set goals, the increase of operational efficiency, and finding new opportunities for growth.

Не дивно, що все це має прямий вплив на результати бізнесу: Дослідження CEB SHL показують, що понад 80% зниження ефективності діяльності викликано не зовнішніми факторами, а діями співробітників.

Якою б не була проблема бізнесу: втрата клієнтів та їх лояльності, зіпсована репутація та незрозуміле позиціонування бренду, низька якість продукції та дисбаланс у ланцюжку поставок, хибне ціноутворення та непродумана бізнес-модель, безглузді інвестиції та збиткові альянси - майже в кожній з них найбільшу роль відіграє некомпетентність.

Пам'ятаєте, як компанії DEC і Kodak опинилися на межі банкрутства? За кілька років до цього обидві компанії зробили ставку на добре відомі, перевірені популярні продукти. Але вони проігнорували відкриття і рішення, які згодом стали основою для нового покоління техніки. Причиною стала некомпетентність персоналу та менеджерів, які відповідали за стратегічне планування та аналіз довгострокових тенденцій розвитку галузі.

Проблема має два шляхи вирішення. Перше - наймати більше працівників ззовні. Однак складна економічна ситуація може змусити більшість організацій скоротити програми зовнішнього набору персоналу. Конкуренція серед претендентів під час кризи може зрости вдвічі. Наприклад, на початку 2015 року російський сайт з пошуку роботи hh.ru зафіксував збільшення з 6 до 12 резюме на одну вакансію у зв'язку з кризою в російській економіці.

Проте, навіть в умовах нестабільної економіки компанії не перестають планувати подальший розвиток бізнесу. Навпаки, вони прагнуть утримувати та нарощувати свою частку ринку, підвищувати ефективність процесів, виводити на ринок нові продукти та послуги. Для цього їм потрібні люди, тому не дивно, що під час кризи вдосконалення та навчання існуючого персоналу стає більш привабливим. Але чи розуміють компанії потенціал своїх співробітників? Глобальні дослідження CEB SHL говорять про те, що в рамках внутрішнього рекрутингу компанії дуже рідко використовують об'єктивні інструменти оцінки.

Лише 40% опитаних організацій використовують тести на знання та навички для оцінки поточного персоналу, тоді як для зовнішніх кандидатів такі тести запропонують 73% компаній.

Схожа ситуація і з особистісними опитувальниками: лише 34% організацій використовують їх для внутрішнього підбору та просування по службі, а 62% - в рамках зовнішнього підбору. Ще гірша ситуація з тестами когнітивних та інтелектуальних здібностей: 24% та 59% відповідно.

Виявляється, компанії схильні набагато менш ретельно перевіряти своїх внутрішніх кандидатів. Основним джерелом інформації про цих людей є, по-перше, суб'єктивна думка їхнього керівництва та колег, по-друге, минулі досягнення та успіхи на роботі і, нарешті, те, що можна назвати соціальними показниками: досвід роботи в компанії або на попередніх посадах, дипломи та сертифікати, зв'язки та рекомендації і так далі.

Of course, this information is relevant. Especially when it comes to strategically important positions: it allows selecting the candidates, who have already adapted to the culture and style of the company, acquired the necessary connections and reputation and have achieved some results. But this information says very little about the actual potential of an employee. Instead, the focus is primarily put on past successes, which in its turn is precisely why "Peter Principle" occurs, when the promotion of a successful employee can easily lead to completely incompetent company leader emerging.

Звичайно, на ринку є багато інструментів, які дозволяють контролювати своїх співробітників, щоб перевірити, наскільки професійним є кожен з них. Вони бувають різних форм і розмірів - від простих тайм-трекерів або скріншотів до просунутих багатофункціональних програм, таких як, наприклад, CleverControl. Такі програми, безумовно, корисні для покращення бізнес-процесів в компанії, але коли мова йде про оцінку персоналу, завжди краще не допустити некомпетентного працівника на важливу посаду, ніж потім виявити, що якесь підвищення було помилковим.

Яка внутрішня інформація про кандидатів допоможе компанії обрати найбільш підходящого на вакантну посаду? Яким джерелам інформації можна довіряти?

Результати роботи працівника на новій посаді або в новому середовищі залежать насамперед від наявності у нього необхідних компетенцій, які є стійкими і чітко вираженими моделями поведінки, послідовними та ефективними в реальних робочих ситуаціях. Безпосередньо оцінити рівень компетенцій не так просто, оскільки для цього потрібен масштабний і добре організований ассесмент-центр. Під час ассесмент-центру кандидати демонструють реальний рівень своїх компетенцій, виконуючи різноманітні вправи, які детально моделюють найбільш важливі аспекти трудової діяльності. Але ця процедура потребує значних часових та людських ресурсів.

Therefore, successful organizations have resorted to the assessment of potential - those qualities that constitute the foundation of competencies. Firstly they are intellectual and cognitive abilities, personality traits and factors of motivation and only secondly - tried and tested skills, acquired knowledge and experience, including "survival experience" in the specific company environment.

If the "survival experience" information can be gathered from colleagues of a candidate, then objective assessment tools give an idea specifically about the abilities and personality traits which cannot be assessed subjectively.

Найбільш достовірні результати демонструють тести на професійну придатність та особистісні опитувальники; корисними додатковими джерелами інформації можуть бути інтерв'ю на компетенції та ситуаційні тести. Щоб отримати максимальну користь від використання цих інструментів в рамках внутрішнього рекрутингу, необхідно дотримуватися цих 3 простих правил:

Кожна виконана посада, до якої не були застосовані об'єктивні інструменти оцінки, є джерелом ризику для компанії.

Всі кандидати на посаду повинні оцінюватися за однаковим набором інструментів.

Для того, щоб оцінка була дійсно об'єктивною, необхідно використовувати інструменти, які відповідають посаді, оцінюють якості, необхідні для цієї посади, і довели свою валідність і надійність.

Об'єктивна оцінка внутрішніх кандидатів не тільки допомагає відібрати кращих з кращих. Використання сучасних інструментів оцінки для внутрішнього рекрутингу забезпечує підвищення компетенцій в рамках всієї організації та дозволяє будь-якій компанії виміряти реальний потенціал співробітників - основу для їх майбутніх досягнень і перемог.