Як ми контролюємо віддалених співробітників

Багато компаній утримуються від віддаленої зайнятості, бо бояться втратити контроль. Незрозуміло, як забезпечити, щоб фахівець дійсно працював вісім годин на день і не витрачав свій час на соціальні мережі. Хорошим рішенням здаються інструменти моніторингу співробітників, такі як відстеження часу, контроль відвідуваності, знімки з веб-камери і т.д. У Technipe ми використовуємо ці інструменти в поєднанні з особливим управлінським підходом.

Читайте далі, як ми ефективно контролюємо робочий процес в компанії і чому це працює.

Ми довіряємо нашим співробітникам. Досить тривіальне твердження для розповіді про контроль, але це дійсно так. Разом з тим, погоджуюся з відомим прислів'ям: "Довіряй, але перевіряй". І ми довіряємо, але контролюємо. Однак, перш ніж заглибитися в деталі цього контролю, мушу пояснити деякі початкові домовленості та роботу, яку ми виконуємо.

Коли ми беремо на роботу нового співробітника, ми обговорюємо з ним всі умови - ми дотримуємося політики максимальної прозорості. Не може бути ніяких "я мав на увазі" - ми повинні все обговорити.

Ми намагаємося бути гнучкими в кожному питанні - враховувати особливості проживання в різних штатах та особисті уподобання співробітників. Наприклад, у нас є певний стандартний графік роботи з 8-9 ранку до 17-6 вечора, включаючи годинну обідню перерву в робочі дні. Хоча, іноді, в силу особистих обставин, працівник бажає мати, наприклад, двогодинну обідню перерву або перерву в нестандартний час. Проекти, над якими працюють фахівці, також можуть мати особливості (скажімо, клієнт, з яким працівник повинен підтримувати зв'язок, знаходиться в іншому часовому поясі). Все це ми обговорюємо на початку.

Ми обговорюємо не тільки робочий час, але й інші аспекти нашої співпраці. Це і обов'язки щодо виходів на роботу (те, що вся команда має бути на місці у визначений час), і можливість робочих поїздок один-два рази на рік тощо. По суті, ми домовляємося про рамки, в яких ми будемо співпрацювати.

У нас є умови, яких працівник повинен дотримуватися, якщо він порушує ці рамки. Якщо працівникові через певні обставини потрібно приступити до роботи пізніше, піти раніше або взяти вихідний, він повинен зробити це відкрито і повідомити про це свій колектив. Теоретично, працівник повинен відпрацювати пропущений період. Однак наша корпоративна політика передбачає часовий пропуск, який не спричинить жодних наслідків. Працівник має право на два додаткових вихідних дні на рік без пояснення причин. Якщо "дозволені неявки" закінчилися, працівник завжди може взяти день відгулу з оплачуваної відпустки або вихідний без збереження заробітної плати або відпрацювати пропущений час за погодженням з колективом. Головне - попередити заздалегідь. Ми намагаємося мінімізувати палітурки та розриви домовленостей за допомогою гнучких умов.

Не варто витрачати зусилля на впровадження практики контрольних дзвінків або інструментів мікроменеджменту, таких як інструменти онлайн-контролю відвідуваності або веб-спостереження. З моєї точки зору, для інтелектуальної праці вони не приносять користі. Спочатку потрібно інвестувати в придбання інструментів, потім витрачати час і зусилля на перегляд звітів. Все одно вони не дають відповіді, виконав працівник завдання чи ні.

Однак я змінив свою думку після того, як відкрив для себе CleverControl. Цей інструмент доступніший за інші і має вражаючий функціонал - від фіксації часу ввімкнення та вимкнення комп'ютера до відстеження запущених додатків.

Спочатку я переживав, що самоорганізовані працівники негативно поставляться до таких інструментів. Люди, які ставлять результат вище за процес, відчувають дискомфорт, коли за ними спостерігають. Мотивація знижується, а ми не можемо цього допустити. На щастя, CleverControl працює непомітно і ненав'язливо: він не має інтерфейсу на комп'ютері співробітника і не є очевидним для нього. Це допомагає зняти стрес від контролю настільки, що людина повністю забуває про програму.

Ми ставимо на перше місце результат, а не процес!

Саме тому ми налаштували програму під свої потреби: відключили моніторинг сайтів, клавіатурний шпигунство, моніторинг соціальних мереж і ще пару функцій, які збирали дані, що нас не цікавили. Зробити це досить легко, оскільки CleverControl є гнучким до такої міри, що ви можете відключити майже всі опції моніторингу. На чому ми в основному зосереджуємося, так це на статистиці активного часу, додатках, в яких працюють співробітники, і іноді на перегляді в реальному часі, щоб перевірити відвідуваність.

Поки що ми говорили тільки про наші угоди з працівниками. Як ми контролюємо дотримання цих угод, залежить від особливостей проекту.

Technipe фокусується в основному на виконанні складних завдань "під ключ". В такому випадку ми вирішуємо, як працювати над проектом і розбиваємо завдання на прості підзадачі. Після цього проектний менеджер або тімлід (а в деяких проектах - обидва) працюють за гнучкою методологією у звичайному режимі. Як і у всіх команд, у нас є щотижневі спринти та щоденні зідзвони, які дозволяють координувати робочий процес.

Ми виходимо з того, що працівник весь час займається практичною діяльністю. Відповідно, ми ставимо завдання, організовуємо відеоконференції тощо. Робочий процес - це не просто отримання завдань на тиждень і самостійне їх виконання. Команди постійно взаємодіють - при віддаленому форматі роботи це навіть важливіше, ніж в офісі. Зникнути з цієї взаємодії непоміченим неможливо.

Оскільки робота відбувається всередині команди, контроль віддалених співробітників мало чим відрізняється від контролю офісів розподілених компаній, коли, наприклад, частина команди знаходиться в столиці, а інша - в іншому штаті. Якщо потенційно зірвані дедлайни, недовиконання окремими співробітниками або інші неприємності все ж таки трапляються, то вони стають очевидними протягом приблизно тижня. Це дозволяє оперативно реагувати на ситуацію. Тобто критичних складнощів тут немає.

In most projects, we have time control for internal purposes. It is conducted both via CleverControl and manual reports ("I have been doing that task for X hours and that one for Y hours").

Ми не використовуємо популярні методи оцінки персоналу та його залученості, наприклад, опитування 360. Ми не ставимо собі за мету вимірювати роботу наших співробітників HR-метриками, оскільки вони не дають нам потрібної інформації. Вся комунікація в проекті відбувається неформально, простою мовою. Але щоб бачити ситуацію більш-менш об'єктивно, у нас є план для кожного співробітника на кілька місяців вперед. Він включає завдання, які вони повинні виконати, і особисті цілі, такі як вивчення нових інструментів, технологій, мов програмування. Цей план працівник створює разом зі своїм керівником.

Щоб захистити технічних спеціалістів від вигорання, ми даємо їм можливість змінювати проекти, якщо, наприклад, вони втомилися від стеку технологій. Компанія спочатку заявляє, що це звичайна практика, яка не тягне за собою жодних економічних чи інших санкцій. Саме тому співробітник вільно повідомляє нам про будь-які проблеми на ранніх стадіях, і ми можемо з мінімальними втратами внести зміни в проект, обговоривши їх і давши час на навчання нового фахівця.

Є проекти, де частина команди Technipe працює разом з фахівцями клієнта. З точки зору контролю такі проекти викликають набагато більше проблем. Різниця є принциповою. У першому випадку ми маємо звичайну внутрішню команду, а в другому - ми не маємо доступу до частини команди, і наш вплив на проект обмежується рамками, які ми встановили на старті. У цій ситуації ключовими є відносини з клієнтом, побудовані спільними зусиллями.

Окрім CleverControl, нашим основним інструментом контролю ефективності є збір зворотного зв'язку від клієнтів, над проектами яких працюють співробітники. Аккаунт-менеджери зв'язуються з клієнтом не менше двох разів на місяць, щоб обговорити, чи виконує кожен співробітник і команда в цілому поставлене завдання:

• Якщо робота відповідає стандартам якості;

• якщо роботи виконані вчасно;

• чи є якісь відставання;

• що їм сподобалося або не сподобалося в роботі за останній час;

• що окремий фахівець може покращити у своїй роботі.

Ми ставимо нашій команді ті ж питання, але набагато частіше. Вони дозволяють менеджерам розуміти, на якому етапі перебуває проект, як якщо б це була внутрішня команда. Як я вже згадував вище, під час регулярних дзвінків ми обговорюємо не тільки проект, а й особистий розвиток співробітника. Коли співробітник працює з фахівцями клієнта, клієнт може внести свій вклад в план його розвитку, якщо вважає, що співробітнику не вистачає якихось технічних компетенцій.

В результаті, ми контролюємо на рівні основних показників - якість (з точки зору розробки програмного забезпечення - стиль коду, часові рамки тощо), відбираючи лише найцінніші дані з програмного забезпечення для моніторингу. Всі задоволені. Ми враховуємо побажання клієнта, робота триває. Співробітник має певний рівень залученості в проект. Він не просто пише код, а стає частиною проектної команди і отримує необхідний зворотній зв'язок.

Очевидно, що не кожен внесок працівника може бути оцінений іншими учасниками. Співробітники повинні бути добре організованими і мати певні м'які навички. Коли у них виникає проблема, вони не можуть чекати, поки вона зникне. Натомість вони повинні намагатися вирішити її. Якщо для цього потрібна допомога інших членів команди, працівник повинен відкрито говорити про проблему. Не всі на це здатні - саме тому ми враховуємо необхідні м'які навички при підборі персоналу. І це ще одна складова нашої системи контролю: якщо ми вважаємо, що кандидат не впишеться в робочий процес, ми його не візьмемо.

Треба сказати, що якими б м'якими навичками не володів працівник, у кожного бувають моменти, коли мозок не працює через хворобу, сімейні проблеми тощо. Для нас це не є причиною для звільнення. Але ми очікуємо, що працівник повідомить нам про проблему, і ми разом знайдемо рішення, наприклад, надамо йому незаплановану відпустку. Навіть якщо працівник не говорить про це, ми бачимо зміни в особистому спілкуванні і намагаємося допомогти. Це ще одна причина, чому комунікація з працівниками є важливою.

Помилки бувають у всіх. Були вони і в нашій системі контролю. Однак, ми вибудовуємо наші робочі процеси так, щоб ціна помилки була мінімальною.

Кожне завдання ми розбиваємо на підзадачі, на виконання яких потрібно не більше 32 годин. З одного боку, це вимагає великої роботи на етапі оцінки. З огляду на це, ми не беремо участі в конкурсах, тендерах чи інших оцінках, де пресейл навряд чи призведе до реалізації проекту. Однак, якщо переговори дійшли до прорахунку вартості, ми намагаємося отримати якомога більше деталей. Додаткові вісім годин, витрачені на деталі, дозволяють нам скоротити бюджет проекту і вкластися в початково встановлені терміни. Це стосується проектів обох згаданих типів.

Якщо співробітник з якихось причин не справляється, ми дізнаємося про це за кілька днів, в гіршому випадку за пару тижнів, а не через півроку. Співробітник може мати об'єктивні проблеми або використовувати не найкращий підхід для виконання завдання - в такому випадку ми підключаємося і допомагаємо.

У нас були ситуації, коли терміни затягувалися. Це було яскраво видно по кількості аналогічних завдань, які виконував співробітник, і по фідбеку клієнта. Проблеми виникали з проектами, де ми працювали з фахівцями клієнта. Саме тоді всі наші механізми контролю на ранній стадії спрацьовували найкраще. Ще до того, як клієнт відкрито сказав нам про проблеми, ми помітили тривожні сигнали всередині команди. В одному з випадків у нас було зовсім небагато додаткового часу, щоб дати співробітнику шанс виправитися. Він цим шансом не скористався, але нам все одно вдалося вирішити проблему так, що вона майже не вплинула на проект. З працівником довелося розлучитися. Хоча, чесно кажучи, звільнення - це крайній захід для тих співробітників, які пропрацювали в компанії деякий час і раніше показували задовільні результати. З такими співробітниками ми намагаємося знаходити якісь точки дотику і вирішувати ситуацію по-іншому.

Замість висновку хочу зазначити, що наш досвід навряд чи може бути впроваджений в будь-якій компанії. Потрібно переглянути всю так звану корпоративну культуру, змістивши акцент з процесу на результат. Для Technipe це було відносно легко, оскільки компанія від початку була побудована саме за таким принципом. Хоча багато чому довелося навчитися на власному досвіді. І ми продовжуємо йти своїм шляхом, вдосконалюючи процеси з урахуванням отриманих знань.