Культура коучингу як основа кар'єрного зростання
Сьогодні багато компаній відчувають нестачу кваліфікованих фахівців. Одні компанії заманюють їх обіцянками високої заробітної плати та/або чудових умов праці, інші надають перевагу вирощуванню власних кадрів. Однак в обох випадках необхідно забезпечити працівникам професійне зростання та чітко окреслити їхні індивідуальні перспективи.
Вибір методу управління персоналом - процес індивідуальний. Тут все залежить від особливостей компанії, її фінансових можливостей і навіть від особистих уподобань топ-менеджерів. Різноманітна сертифікація, MBO, заходи, спрямовані на розвиток корпоративної культури та підвищення лояльності (тренінги, тімбілдинги, програми інтеграції команди, коучинг тощо) - це лише частина того, що використовують сучасні компанії. Наступна дискусія присвячена коучингу - винаходу настільки ж ефективному, наскільки і неоднозначному.
Що в цьому незвичайного?
"We consider coaching to be another fashionable instrument of employee development. This position is not quite correct, moreover, it is associated with a certain risk. Perceiving coaching only as a knowledge management system, a kind of panacea, we are bound to get disappointed. Scientific evidence and research suggest that people tend to put their own ideas into practice more effectively and efficiently than somebody else’s. Therefore, we believe that coaching is the tool that allows you to reveal the potential of employees in their daily work. In short, coaching is a series of questions to the employee that will lead him or her to an independent solution of the problem. Often coaching helps the person to go beyond the habitual thinking and eventually take on more complex tasks, "- says Richard Williams, personnel development manager at “NestLead”.
Коучингову бесіду можна описати як послідовність дій, яка позначається абревіатурою GROW:
Мета - постановка мети;
Реальність - вивчення дійсності, оцінка ситуації, що склалася;
Варіанти - пошук можливостей для вирішення проблеми;
Що далі - що буде далі.
В реальності це часто виглядає як звичайна розмова керівника з підлеглим, під час якої керівник не дає готових рішень, а запитує працівника, що б він зробив для вирішення тієї чи іншої проблеми. Існує також таке поняття, як груповий коучинг. У цьому випадку керівництво ставить завдання, а коуч (у цьому випадку він називається фасилітатором) розробляє і проводить сесію, на якій вся команда приходить до рішення. Таким чином, між членами команди досягається взаємна домовленість про спільну відповідальність за результат.
Впровадження коучингу традиційно відбувається у декілька етапів.
Якщо керівництво вирішує, що такого роду стандарт необхідний в компанії, то процес починається з визначення завдань, які будуть вирішуватися за допомогою коучингу. Навіть на ранніх етапах менеджери повинні мати певний досвід коучингу. Його вони можуть легко отримати, пройшовши тренінг з коучингу.
На другому етапі Ви формуєте перелік бізнес-процесів, які необхідно змінити у зв'язку з впровадженням системи коучингу. Всі нововведення узгоджуються з HR-процесами вашої компанії. На цьому етапі більшість керівників повинні мати досвід проведення коучингових сесій, особливо якщо потрібно впроваджувати всю коучингову культуру, а не окремі її елементи.
Третій етап - навчання топ-менеджерів проведенню коучингових сесій зі своїми підлеглими. Саме це відрізняє коучинг від простих робочих стосунків.
Далі важливо, щоб знання, отримані під час тренінгу, стали робочим інструментом, яким зможе користуватися будь-який керівник. Для цього необхідно продумати і впровадити систему підтримки коучингової культури в кожному окремому підрозділі, за підтримки HR-департаменту.
В результаті в компанії значно покращується якість комунікацій, підвищується мотивація персоналу та рівень взаємодопомоги як у професійних, так і в особистих питаннях. З людьми, які поділяють філософію коучингу, комфортно і цікаво працювати, вони частіше викладаються на повну, націлені на кар'єрний ріст і більш віддані бізнес-цінностям.
Завершальний п'ятий етап спрямований на підтримку системи управління коучингом. На цьому етапі вона має бути на 100% інтегрована в основні бізнес-процеси компанії та функціонувати без зовнішньої підтримки.
За даними дослідження Building a Coaching Culture 2014, середньорічне зростання доходу в компаніях з сильною коучинговою культурою за підсумками 2013 року було вищим, ніж у компаніях з традиційними типами організації управління (60% проти 40%). Крім того, компанії, які практикують коучинг, мають вищий рівень залученості співробітників - приблизно на 13% більше.
