Батіг і пряник: 6 принципів успішного оцінювання працівників

Як сказав колись Пітер Друкер, один з найвпливовіших теоретиків менеджменту XX століття: "Якщо ви не можете це виміряти, ви не можете цим управляти". У період зростання кожна компанія замислюється над впровадженням оцінки діяльності персоналу. Ми попросили професійних HR-менеджерів анонімно поділитися досвідом і розповісти, як почати ставити цілі співробітникам і оцінювати якість їх виконання.

"Раніше я працював у невеликій компанії, де не було ні системи оцінки, ні правил перегляду премій. Зарплату підвищували тим, хто просив, або тим, хто, на думку керівника, добре працював, хоча у кожного керівника були свої критерії "хорошої роботи". Раз на рік усі лінійні керівники збиралися на нараду і проводили палкі дебати про те, хто більше заслуговує на підвищення. Бюджет був недостатньо великим, щоб втілити всі пропозиції в життя, і тому кожного разу знаходився хтось, хто вважав, що його команду недооцінили. Вирішення цієї проблеми було прямо перед нами - розробити прозору систему оцінки, яка показує і керівникам, і співробітникам, що насправді важливо в роботі і за що згодом може бути оцінена компанією".

Мені, як HR-менеджеру, було б найпростіше розробити систему оцінки самостійно. Але тоді я, по-перше, міг би упустити якісь важливі деталі щодо робочих процесів різних підрозділів, а по-друге, міг би зіткнутися з опором колег новому інструменту оцінки, якщо б не залучив їх до процесу розробки. Тому, перш за все, я запропонував колегам з інших департаментів об'єднатися і створити робочу групу для розробки нової системи оцінки ефективності.

Ми говорили про цілі, яких ми всі хочемо досягти: яке місце на ринку ми хочемо мати, який рівень якості та обслуговування клієнтів ми хочемо забезпечити, які відносини ми хочемо бачити в нашій компанії і так далі. Ці загальні цілі ми розбили на більш дрібні цільові показники для кожного керівника і співробітника. Тут ми могли використовувати такі показники, як темпи виробництва, витрати, продажі, задоволеність клієнтів. У нашому випадку, наприклад, критеріями оцінки для керівника відділу продажів були виконання плану продажів, плинність кадрів у відділі, розвиток команди та рівень задоволеності клієнтів.

Кожен індикатор має бути якось оцінений. Ми обрали п'ятибальну шкалу оцінювання для кожного індикатора: Значно вище очікуваного - Вище очікуваного - На рівні очікуваного - Нижче очікуваного - Значно нижче очікуваного. Небажано використовувати такі п'ятибальні шкали, як цифри від нуля до чотирьох або літери від A до F. Культурно вони асоціюються зі шкільними оцінками і перешкоджають об'єктивному підходу до оцінювання, оскільки будь-яка оцінка, менша за "3" або "B", буде сприйматися як поганий результат. Для кожної оцінки ми призначили відповідну шкалу показників. Наприклад, виконання плану продажів менше 60% оцінювалося як "Значно нижче очікуваного", 61-80% - "Нижче очікуваного", 81-100% - "На рівні очікуваного", 101-120% - "Вище очікуваного", а понад 120% - "Значно вище очікуваного". Те ж саме відбулося і за всіма іншими показниками.

Оцінку ефективності роботи співробітників ми вирішили проводити раз на рік. Перший раз ми зробили це в тестовому режимі і попередили, що жодного негативного рішення прийнято не буде. Таким чином ми намагалися зменшити тривогу щодо нового заходу, а також перевірити правильність обраних критеріїв. Зустріч зі співробітником для обговорення результатів його роботи є кульмінацією всього заходу. Вона впливає на настрій на наступні кілька місяців роботи і він має залишатися позитивним.

Після першого оціночного тесту наша управлінська команда погодилася, що це була дуже корисна вправа для всієї команди. Звичайно, були речі, які потрібно було змінити, але ми вирішили зберегти основні принципи. Тому ми визначили кілька рекомендацій, щоб оцінювання і надалі приносило користь обом сторонам:

1. Позитивна атмосфера. Позитивний настрій допомагає мати більш відкрите спілкування, а відкрите спілкування, в свою чергу, дозволяє бути на одній хвилі зі співробітниками і надихає їх на нові звершення.

2. Слухайте! Почніть з того, що запитайте працівника про те, як він оцінює власну роботу. Вислухайте і запропонуйте свої коментарі.

3. Хваліть! Помічайте, коли співробітник працює добре. Деякі керівники забувають це робити і сприймають хорошу роботу як належне. У той же час, помічаючи успіхи співробітника, ви психологічно підкріплюєте його хорошу поведінку. Розкажіть співробітнику, як його зусилля допомагають вам як керівнику досягти цілей відділу, а компанії - її загальних цілей.

4. Чудове майбутнє. Розкажіть співробітнику про його перспективи, про те, що чекає попереду, якщо він оволодіє навичками, які недостатньо розвинені на даний момент. Запалюйте ентузіазм думками про майбутнє!

1. Розвиток замість батога. Обговорюючи невдачі співробітника, приділіть достатньо часу обговоренню розвитку його навичок. З'ясуйте, чому працівник не зміг досягти поставлених цілей. Це допоможе йому досягти їх наступного разу. Обговоріть разом конкретні кроки для розвитку необхідних навичок.

2. "Ні" переходу на особистості. Оцінюючи сфери, в яких працівник не досяг успіху, завжди обговорюйте конкретні приклади, коли працівник був не правий, не кажіть "ти не можеш цього зробити" або "ти не вмієш" чи будь-які інші негативні характеристики особистості. Поясніть, як його погана робота впливає на загальні результати.

Через рік після першої оцінки я почав помічати, що під час співбесіди керівники часто згадують про систему оцінювання як підтвердження принципів прозорості та справедливості в компанії. Через два роки співробітники почали заглядати до HR-відділу, щоб дізнатися дату наступної планової оцінки, адже хотіли якомога швидше обговорити з керівником свій особистий розвиток. Я відчув, що оцінка стала природним процесом у нашому робочому житті. Крім того, з лексикону нашого колективу зникло поняття "улюбленець шефа", адже тепер усі мають рівні шанси на успіх під час оцінювання продуктивності.

Перш ніж впроваджувати подібну систему у себе в компанії, заручіться підтримкою колег. Рухайтеся від загального до особистого: мета компанії - мета відділу - мета співробітника - конкретні показники. Хваліть, але й не забувайте про розвиток. І допомагайте своїм співробітникам ставати кращими!