Кожен зустрічав керівника, який хоче бути причетним, встановлювати свої правила і брати участь у вирішенні кожного питання. В результаті співробітники стають демотивованими та безініціативними, вони перестають відчувати особисту відповідальність за результат і не вірять у проект. Перш за все, потрібно навчити колег бути максимально автономними. Керівник очікує, що його команда буде не просто виконувати доручення, а задавати хід вирішення завдання, спираючись на свій досвід, експертизу і плануючи певну кількість можливих сценаріїв розвитку ситуації. Це дозволяє членам команди розуміти, що рішення прийнято ними самими, залучає їх до процесу, змушує вірити в нього і нести за нього повну персональну відповідальність. Безумовно, такий підхід вимагає від керівника певної виваженості і таланту: як зорієнтувати співробітника, якщо те, що він пропонує, явно не те, що вам потрібно? А ще краще зорієнтувати його так, щоб він був упевнений, що це його власне рішення. Тоді ефект не змусить себе довго чекати - людина буде вболівати за проект, жити ним, нести за нього відповідальність. Коли людина приходить в компанію, перший час варто використовувати метод "ручного управління": контролювати нового співробітника і підказувати йому, що і як робити. Проконтролювавши, як він справляється з роботою, чи вміє генерувати ідеї та виконувати поставлені завдання, можна відпускати його у "вільне плавання".
Важливий баланс
Щодо балансу, то це баланс між "я - начальник" і "я - лідер". Рідкісний керівник відмовить собі в задоволенні побути "начальником", але важливо контролювати цей процес. Часто це необхідно, коли проект знаходиться в кризовій стадії, потрібен аналіз цифр і даних, робочий процес погіршився, а відповідальна особа не реагує на проблему. В такому випадку доводиться брати управління проектом в свої руки і "розбиратися": ти робиш це, ти робиш те і те. Але в ці моменти команда не хвилюється, бо знає, що якщо начальник береться керувати процесом, то на це є серйозні причини. У менш критичних ситуаціях може бути застосована модель "керівник - команда", коли керівник і підлеглі обговорюють, домовляються, проводять мозкові штурми тощо. Не менш важливим є визначення пріоритетів. Коли є завдання, яке вимагає повної віддачі, очевидно, що іншим завданням приділяється набагато менше уваги і часу. Для того, щоб співробітники не потрапляли в кризу невирішених завдань і необхідності захищатися, вам важливо визначити, яке завдання необхідно виконати зараз, а яке відкласти на деякий час. Це корисно і вам як керівнику: підлеглі побачать, що начальник не просто "нарізає" завдання, а дійсно розуміє, хто чим займається. Робочий день не безкінечний і розстановка пріоритетів дійсно відіграє велику роль.
Підлеглі повинні все робити, а начальник скаже "так" або "ні"
Таке трапляється з новоспеченими керівниками: людина щойно вступила на посаду і вирішила одразу делегувати команді всі завдання і навіть відповіді на вхідні повідомлення підлеглим надсилати з поміткою FYI (до вашого відома). Як правило, це викликає велику негативну реакцію співробітників, небажання брати участь у процесі, проблеми з тайм-менеджментом та затримки. Делегування - це створення команди, де розподілені обов'язки і ролі, це організація процесу із зазначеними часовими рамками, виконавцями, керівником і цілями. Сенс делегування - дати людині додаткову зону відповідальності, щоб мотивувати її, а не зняти з себе відповідальність і перекласти її на іншу людину. При цьому, це не означає, що ви не вникаєте в питання, але ви витрачаєте менше часу на робочі процеси і робите одну людину відповідальною за все і ця людина організовує всі необхідні дії (зустрічі, дзвінки, комунікацію з регіонами і т.д.). Крім того, для тебе дуже важливо знати завдання департаменту, яким ти керуєш, і бути готовим відповісти на будь-яке питання. Наприклад, я ніколи не пересилаю листи, які написали мої співробітники, а не я: ми домовляємося про зустріч, намагаємося глибше вникнути в суть питання, я вношу якісь корективи. Керівник - це кінцева ланка, тому важливо витратити на нього час, "упакувати продукт" перед тим, як відправити його далі - "нагору". Це чудовий спосіб налагодити дисципліну в колективі - я знаю, що мої співробітники ніколи нічого не відправляють без моєї правки, і вони знають, що я все перевіряю, і якщо у мене виникають питання, ми разом розбираємося, щось виправляємо, якщо потрібно, і я навчаю, як це потрібно робити. Керівник також є захисником своєї команди. Іноді можна побачити, як керівник розповідає, що в чомусь винен не він, а його підлеглий. Так не буває. Керівник повинен сам все перевірити, обговорити всі можливі питання і виправити всі помилки, тобто бути внутрішнім експертом. Тільки в цьому випадку він може називатися начальником, а не кур'єром, який просто пересилає інформацію.
Вважати досягнення співробітників за свої власні
In great wrap-up events, when the manager says “I” about the results of the work in the presence of the team, it appears unfair and wrong. In a moment like this, it is extremely important to emphasize the result of the teamwork, say “we” and point out certain people inside this “we” if it is necessary. Another case when the manager doesn’t invite the team to the meeting with the top management at all. The team doesn’t know what the point is, what priorities are set on higher levels. This also isn't good for the company on the whole: inner talents remain unrevealed, and they are unrevealed because of the boss of the department. Very often such actions are characteristic of insecure managers who are afraid of being surpassed. Recognizing the achievements of the team in front of the top management is a powerful motivation element - so why not using it? In my work, I always follow the rule: to begin or to end the presentation by introducing the employees who took part in the project. Also, it is customary for our company to hold briefings with the president during which we praise employees and their achievements. I try to involve my employees in such events. My team has already won several awards on the global level as well. And I always enjoy more seeing my 20 employees standing on the stage and receiving the recognition they deserved than I would enjoy standing there alone.
