Дуже поганий бос. Що робити, щоб запам'ятатися поганим керівником

Кожен зустрічав керівника, який хоче бути причетним, встановлювати свої правила і брати участь у вирішенні кожного питання. В результаті співробітники стають демотивованими та безініціативними, вони перестають відчувати особисту відповідальність за результат і не вірять у проект. Перш за все, потрібно навчити колег бути максимально автономними. Керівник очікує, що його команда буде не просто виконувати доручення, а задавати хід вирішення завдання, спираючись на свій досвід, експертизу і плануючи певну кількість можливих сценаріїв розвитку ситуації. Це дозволяє членам команди розуміти, що рішення прийнято ними самими, залучає їх до процесу, змушує вірити в нього і нести за нього повну персональну відповідальність. Безумовно, такий підхід вимагає від керівника певної виваженості і таланту: як зорієнтувати співробітника, якщо те, що він пропонує, явно не те, що вам потрібно? А ще краще зорієнтувати його так, щоб він був упевнений, що це його власне рішення. Тоді ефект не змусить себе довго чекати - людина буде вболівати за проект, жити ним, нести за нього відповідальність. Коли людина приходить в компанію, перший час варто використовувати метод "ручного управління": контролювати нового співробітника і підказувати йому, що і як робити. Проконтролювавши, як він справляється з роботою, чи вміє генерувати ідеї та виконувати поставлені завдання, можна відпускати його у "вільне плавання".

Важливий баланс

Щодо балансу, то це баланс між "я - начальник" і "я - лідер". Рідкісний керівник відмовить собі в задоволенні побути "начальником", але важливо контролювати цей процес. Часто це необхідно, коли проект знаходиться в кризовій стадії, потрібен аналіз цифр і даних, робочий процес погіршився, а відповідальна особа не реагує на проблему. В такому випадку доводиться брати управління проектом в свої руки і "розбиратися": ти робиш це, ти робиш те і те. Але в ці моменти команда не хвилюється, бо знає, що якщо начальник береться керувати процесом, то на це є серйозні причини. У менш критичних ситуаціях може бути застосована модель "керівник - команда", коли керівник і підлеглі обговорюють, домовляються, проводять мозкові штурми тощо. Не менш важливим є визначення пріоритетів. Коли є завдання, яке вимагає повної віддачі, очевидно, що іншим завданням приділяється набагато менше уваги і часу. Для того, щоб співробітники не потрапляли в кризу невирішених завдань і необхідності захищатися, вам важливо визначити, яке завдання необхідно виконати зараз, а яке відкласти на деякий час. Це корисно і вам як керівнику: підлеглі побачать, що начальник не просто "нарізає" завдання, а дійсно розуміє, хто чим займається. Робочий день не безкінечний і розстановка пріоритетів дійсно відіграє велику роль.

Підлеглі повинні все робити, а начальник скаже "так" або "ні"

Таке трапляється з новоспеченими керівниками: людина щойно вступила на посаду і вирішила одразу делегувати команді всі завдання і навіть відповіді на вхідні повідомлення підлеглим надсилати з поміткою FYI (до вашого відома). Як правило, це викликає велику негативну реакцію співробітників, небажання брати участь у процесі, проблеми з тайм-менеджментом та затримки. Делегування - це створення команди, де розподілені обов'язки і ролі, це організація процесу із зазначеними часовими рамками, виконавцями, керівником і цілями. Сенс делегування - дати людині додаткову зону відповідальності, щоб мотивувати її, а не зняти з себе відповідальність і перекласти її на іншу людину. При цьому, це не означає, що ви не вникаєте в питання, але ви витрачаєте менше часу на робочі процеси і робите одну людину відповідальною за все і ця людина організовує всі необхідні дії (зустрічі, дзвінки, комунікацію з регіонами і т.д.). Крім того, для тебе дуже важливо знати завдання департаменту, яким ти керуєш, і бути готовим відповісти на будь-яке питання. Наприклад, я ніколи не пересилаю листи, які написали мої співробітники, а не я: ми домовляємося про зустріч, намагаємося глибше вникнути в суть питання, я вношу якісь корективи. Керівник - це кінцева ланка, тому важливо витратити на нього час, "упакувати продукт" перед тим, як відправити його далі - "нагору". Це чудовий спосіб налагодити дисципліну в колективі - я знаю, що мої співробітники ніколи нічого не відправляють без моєї правки, і вони знають, що я все перевіряю, і якщо у мене виникають питання, ми разом розбираємося, щось виправляємо, якщо потрібно, і я навчаю, як це потрібно робити. Керівник також є захисником своєї команди. Іноді можна побачити, як керівник розповідає, що в чомусь винен не він, а його підлеглий. Так не буває. Керівник повинен сам все перевірити, обговорити всі можливі питання і виправити всі помилки, тобто бути внутрішнім експертом. Тільки в цьому випадку він може називатися начальником, а не кур'єром, який просто пересилає інформацію.

Вважати досягнення співробітників за свої власні

На великих підсумкових заходах, коли керівник говорить "я" про результати роботи в присутності команди, це виглядає несправедливо і неправильно. У такий момент вкрай важливо підкреслити результат командної роботи, сказати "ми" і вказати на конкретних людей всередині цього "ми", якщо це необхідно. Інший випадок, коли керівник взагалі не запрошує команду на зустріч з топ-менеджментом. Команда не знає, в чому суть, які пріоритети розставлені на вищих рівнях. Це також не йде на користь компанії в цілому: внутрішні таланти залишаються нерозкритими, і не розкриваються вони через начальника відділу. Дуже часто такі дії характерні для невпевнених у собі керівників, які бояться бути перевершеними. Визнання досягнень колективу перед вищим керівництвом є потужним елементом мотивації - так чому б його не використовувати? У своїй роботі я завжди дотримуюся правила: починати або закінчувати презентацію знайомством зі співробітниками, які брали участь у проекті. Також в нашій компанії прийнято проводити брифінги з президентом, під час яких ми хвалимо співробітників та їх досягнення. Я намагаюся залучати своїх співробітників до таких заходів. Моя команда вже отримала кілька нагород і на глобальному рівні. І мені завжди приємніше бачити, як 20 моїх співробітників стоять на сцені і отримують заслужене визнання, ніж стояти там одному.