Вдихнути нове життя в компанію та піднятися над рутиною можна, якщо поставити собі правильні запитання. Крістін Кастілло, консультант з управління ефективністю, партнер компанії Stride, радить керівникам, як діяти у кризові часи.

Чи є підстави для паніки?

About a year ago I witnessed an interesting situation. During that time a new economic crisis began and the head of one of the domestic companies which produce mechanical equipment, rushed to the HR-manager with a cry: "I need the layoff plan on my desk ASAP! We will lay off 200 workers out of 500". It all happened in a small town for which two hundred people is a huge amount. Of course, all of them had families, children and almost zero chances of finding a new job. HR-manager called the head office in a panic asking what to do. She received a reasonable answer: "Price for imported products will rise for sure. Firstly, we need to estimate whether we actually need to dismiss anybody at all? "

HR-manager honestly tried to convince superior to wait. But he demanded to start laying people off. So she ended up basically pretending to fire people and hiding documents to make it look like they were actually fired. Two months later, the same head came running to her, shouting: "We need to hire people urgently!" as the company received many new orders because as expected similar imported products became quite expensive thus creating a huge demand for a local producer.

Тому перед тим, як панікувати через початок звільнень, потрібно сісти і подумати, чи дійсно це те, що потрібно вашій компанії. Час кризи - це час для перегляду стратегії.

Від кого ви залежите?

У будь-якій організації є зацікавлені сторони - це група осіб, які впливають на компанію і залежать від неї. Насамперед, це акціонери, клієнти, постачальники, працівники та керівники. Але є й менш відома категорія. Наприклад, у Кренфілдському університеті я познайомився з майбутнім колегою зі Світової продовольчої програми. Це агенція ООН, яка займається доставкою питної води та продуктів харчування в райони стихійних лих чи збройних конфліктів. Вона розповіла мені, що при плануванні кожної кампанії вони ретельно аналізують всі зацікавлені сторони. І щоразу беруть до уваги не лише донорів, постраждалих, місцеву владу, транспортні компанії, а й угруповання бойовиків, мародерів, грабіжників. Для оцінки цих стейкхолдерів у них навіть є спеціальна шкала безпеки: якщо ситуація занадто ризикована, кампанію доводиться припиняти. Щоб контролювати цих стейкхолдерів, необхідно домовлятися з військами або наймати охоронні агентства.

Тому першим кроком у перегляді стратегії є аналіз потреб найважливіших стейкхолдерів. Криза може скоригувати їхні побажання, як у згаданій вище історії: ситуація на ринку змінилася, і раптом споживачам знадобився вітчизняний продукт.

Подумайте і запишіть всіх своїх стейкхолдерів, врахуйте їхні потреби і розставте пріоритети: хто з них для вас є найбільш значущим. Тому що пані Сміт, яка живе поруч з вашим заводом і якій ваш завод зіпсує гарний краєвид з вікна вітальні, теж є вашим стейкхолдером, але не надто значущим.

Чого ви хочете досягти?

The next step is setting goals: what you want to achieve as a company? This is a very important point. When you do not know where you are going panic begins: fire two hundred workers and then rehire them. Your goals can be different: become one of top three industry leaders in the domestic market or to grow faster than the market. "A computer with our software on every desktop and in every office" was a Microsoft goal in the 80's”. "Sending a man to the Moon and returning him safely to the Earth before the end of the decade” - that's an example of a higher-level goal of JFK's Moon Challenge. The crisis is a reason to once again say or restate your main goal.

Що відбувається на ринку?

Після того, як ви визначилися, куди рухатися, необхідний аналіз зовнішнього середовища: які сили діють на зовнішньому ринку, що відбувається з потребами клієнтів і з можливостями постачальників, яка сила ваших конкурентів, наскільки висока ймовірність появи нових продуктів-замінників, яке правове поле і так далі. Це велика наука, якій присвятили свої праці Майкл Портер, Генрі Мінцберг та інші стовпи стратегічного планування.

Коли ваш бізнес зазнає невдачі?

У будь-якій компанії час від часу трапляються накладки, збої, невдачі. Це найважливіші моменти для навчання. Керівник здатен з'ясувати, яка послідовність подій призвела до невдачі і що потрібно змінити в організації, щоб вона не повторилася.

Необхідно ретельно проаналізувати, де у вас добре налагоджені бізнес-процеси, а де вони не зовсім коректні.

Скільки коштує кожен з активів?

The next step is called a success map. Let's say you set your goal to be the leadership in the domestic market. Then the time to evaluate and think through to all the steps in detail comes.

It is very useful to count all the company's assets and how much each of them costs, what is the profitability of each product individually, and cost of each activity. Sometimes it turns out that your favorite product is very low-margin and the least favorite one is quite profitable. Also as a result of creating success map, it can turn out that you actually need to hire new employees and not dismissing.

Take Microsoft for example, In the 80's they started with software for personal computers. But later they rethought the success map. Today, they have separate units for entertainment services and video game consoles, smartphones and software solutions for businesses. Now they are studying new areas: human-computer interaction, technologies to reduce energy consumption, and pattern recognition. So to maintain leadership they have widely diversified their product line.

Ви спілкувалися з персоналом?

I once witnessed a very difficult situation: management closed in the office and began to develop "the best strategy." The meetings were held for six months. All this time, the company was losing income because no actual decisions were made, and the employees were in the state of anxiety. The bravest and the best ones just left the company; the rest of them developed a depression. The effect of this demoralization is difficult to calculate, but it is monstrous – everybody starts to work badly.

Так, вам потрібен план, але думати потрібно швидко. Після того, як рішення знайдено, слід поговорити зі своїми співробітниками. Не потрібно обговорювати з ними кожну деталь: зараз ми думаємо про наших стейкхолдерів, а зараз малюємо карту успіху ...

Але дайте людям хоч якусь визначеність: ми рухаємося в певному напрямку, ми будемо розвивати ці продукти, а ці припинимо продавати. І не бійтеся: поганий план - це краще, ніж відсутність плану.

Кого і як ви будете звільняти?

На жаль, іноді цей крок є неминучим. Якщо ви збираєтеся звільняти людей, робіть це швидко, акуратно, прозоро і розумійте, що вам потрібно підтримувати моральний дух працівників, які залишилися.

Як тільки працівники чують слова про оптимізацію, кожен з них вирішує, що або його скоротять, або він отримає втричі більше роботи.

They immediately begin to run to job interviews, look for other opportunities. Those who do not see any ways out just multiply the panic. To prevent all that just say: "We have the layoff list, the rest of you have no reasons to panic." And it is equally important to say to the fired employees: "Guys, we also appreciate you and we dismiss you with sadness and tears. And if the situation changes, we will be happy to cooperate with you again."

Ідея працювати в гуманній компанії є дуже цінним почуттям співробітників. Будьте чесними зі своїми працівниками, їхня довіра та лояльність під час реструктуризації того варті.

Чи можете ви відокремити почуття від бізнесу?

Якщо бізнес будується групою друзів, то від керівника вимагається зрілість та усвідомленість. Бізнес в якомусь сенсі - це щось дуже просте і прекрасне в своїй простоті. У бізнесі потрібно вміти відокремлювати себе від роботи. У приватному житті ми можемо бути емоційно залучені. Але бізнес і дружба - це два різних жанри, які важко змішувати.

Однак команда друзів може бути цінним активом. Єдина вимога - бути чесним і поставити перед собою відповідну мету: "Я хочу бути в оточенні чудових людей і при цьому ми всі могли б заробити трохи грошей на життя".

Пам'ятаєте, що криза - це час можливостей?

Правильно, перегляд стратегії має бути безперервним процесом. Але зазвичай, коли компанія зростає, у неї накопичується багато адміністративних рутин, тому менеджмент встигає займатися лише поточними операціями. Тому під час кризи часто виникає паніка, яка походить від неможливості миттєво визначити, що робити і куди рухатися.

Не варто впадати у відчай. Під час будь-якої кризи ринок тасується і часто відкриваються нові ніші, тому завжди можна знайти нові можливості, якщо ставити правильні питання.