10 запитань, які менеджери повинні поставити собі під час кризи

Вдихнути нове життя в компанію та піднятися над рутиною можна, якщо поставити собі правильні запитання. Крістін Кастілло, консультант з управління ефективністю, партнер компанії Stride, радить керівникам, як діяти у кризові часи.

Близько року тому я став свідком цікавої ситуації. На той час почалася нова економічна криза і керівник однієї з вітчизняних компаній, що виробляє механічне обладнання, прибіг до HR-менеджера з криком: "Мені на стіл план скорочень!": "Негайно покладіть мені на стіл план скорочень! Ми звільняємо 200 робітників з 500". Це все відбувалося в невеликому містечку, для якого двісті чоловік - це величезна кількість. Звичайно, у всіх були сім'ї, діти і практично нульові шанси знайти нову роботу. HR-менеджер в паніці подзвонила в головний офіс з питанням, що робити. На що отримала обґрунтовану відповідь: "Ціна на імпортну продукцію зросте однозначно. Спочатку треба оцінити, чи потрібно взагалі когось звільняти? "

HR-менеджер чесно намагався переконати начальника зачекати. Але той вимагав почати звільняти людей. Тож вона фактично зробила вигляд, що звільнила людей і сховала документи, щоб все виглядало так, ніби вони дійсно були звільнені. Через два місяці до неї прибігає той самий керівник і кричить: "Треба терміново наймати людей!", оскільки підприємство отримало багато нових замовлень, оскільки, як і очікувалося, аналогічна імпортна продукція стала досить дорогою, що створило величезний попит на місцевого виробника.

Тому перед тим, як панікувати через початок звільнень, потрібно сісти і подумати, чи дійсно це те, що потрібно вашій компанії. Час кризи - це час для перегляду стратегії.

У будь-якій організації є зацікавлені сторони - це група осіб, які впливають на компанію і залежать від неї. Насамперед, це акціонери, клієнти, постачальники, працівники та керівники. Але є й менш відома категорія. Наприклад, у Кренфілдському університеті я познайомився з майбутнім колегою зі Світової продовольчої програми. Це агенція ООН, яка займається доставкою питної води та продуктів харчування в райони стихійних лих чи збройних конфліктів. Вона розповіла мені, що при плануванні кожної кампанії вони ретельно аналізують всі зацікавлені сторони. І щоразу беруть до уваги не лише донорів, постраждалих, місцеву владу, транспортні компанії, а й угруповання бойовиків, мародерів, грабіжників. Для оцінки цих стейкхолдерів у них навіть є спеціальна шкала безпеки: якщо ситуація занадто ризикована, кампанію доводиться припиняти. Щоб контролювати цих стейкхолдерів, необхідно домовлятися з військами або наймати охоронні агентства.

Тому першим кроком у перегляді стратегії є аналіз потреб найважливіших стейкхолдерів. Криза може скоригувати їхні побажання, як у згаданій вище історії: ситуація на ринку змінилася, і раптом споживачам знадобився вітчизняний продукт.

Подумайте і запишіть всіх своїх стейкхолдерів, врахуйте їхні потреби і розставте пріоритети: хто з них для вас є найбільш значущим. Тому що пані Сміт, яка живе поруч з вашим заводом і якій ваш завод зіпсує гарний краєвид з вікна вітальні, теж є вашим стейкхолдером, але не надто значущим.

Наступний крок - постановка цілей: чого ви хочете досягти як компанія? Це дуже важливий момент. Коли ти не знаєш, куди йдеш, починається паніка: звільнити двісті працівників, а потім знову їх найняти. Ваші цілі можуть бути різними: увійти в трійку лідерів галузі на внутрішньому ринку або зростати швидше за ринок. "Комп'ютер з нашим програмним забезпеченням на кожному робочому столі і в кожному офісі" - такою була мета Microsoft у 80-х роках". "Відправити людину на Місяць і повернути її благополучно на Землю до кінця десятиліття" - це приклад мети більш високого рівня, яку ставив перед собою Кеннеді у своїй програмі "Moon Challenge". Криза - це привід ще раз сказати або переформулювати свою головну мету.

Після того, як ви визначилися, куди рухатися, необхідний аналіз зовнішнього середовища: які сили діють на зовнішньому ринку, що відбувається з потребами клієнтів і з можливостями постачальників, яка сила ваших конкурентів, наскільки висока ймовірність появи нових продуктів-замінників, яке правове поле і так далі. Це велика наука, якій присвятили свої праці Майкл Портер, Генрі Мінцберг та інші стовпи стратегічного планування.

У будь-якій компанії час від часу трапляються накладки, збої, невдачі. Це найважливіші моменти для навчання. Керівник здатен з'ясувати, яка послідовність подій призвела до невдачі і що потрібно змінити в організації, щоб вона не повторилася.

Необхідно ретельно проаналізувати, де у вас добре налагоджені бізнес-процеси, а де вони не зовсім коректні.

Наступний крок називається карта успіху. Припустимо, ви поставили собі за мету бути лідером на внутрішньому ринку. Тоді настає час оцінити і детально продумати всі кроки.

Дуже корисно порахувати всі активи компанії і скільки коштує кожен з них, яка рентабельність кожного продукту окремо, і собівартість кожного виду діяльності. Іноді виявляється, що улюблений продукт є дуже низькомаржинальним, а найменш улюблений - досить прибутковим. Також в результаті створення карти успіху може виявитися, що насправді потрібно наймати нових співробітників, а не звільняти.

Візьмемо, наприклад, Microsoft. У 80-х роках вони починали з програмного забезпечення для персональних комп'ютерів. Але згодом вони переосмислили карту успіху. Сьогодні вони мають окремі підрозділи для розважальних сервісів та ігрових приставок, смартфонів та програмних рішень для бізнесу. Зараз вони вивчають нові напрямки: взаємодію людини з комп'ютером, технології зменшення енергоспоживання, розпізнавання образів. Тож для утримання лідерства вони широко диверсифікували свою продуктову лінійку.

Одного разу я був свідком дуже складної ситуації: керівництво закрилося в кабінеті і почало розробляти "найкращу стратегію". Наради тривали півроку. Весь цей час компанія втрачала дохід, бо жодних реальних рішень не приймалося, а співробітники перебували в стані тривоги. Найсміливіші і найкращі просто пішли з компанії, у решти розвинулася депресія. Ефект від такої деморалізації важко підрахувати, але він жахливий - всі починають погано працювати.

Так, вам потрібен план, але думати потрібно швидко. Після того, як рішення знайдено, слід поговорити зі своїми співробітниками. Не потрібно обговорювати з ними кожну деталь: зараз ми думаємо про наших стейкхолдерів, а зараз малюємо карту успіху ...

Але дайте людям хоч якусь визначеність: ми рухаємося в певному напрямку, ми будемо розвивати ці продукти, а ці припинимо продавати. І не бійтеся: поганий план - це краще, ніж відсутність плану.

На жаль, іноді цей крок є неминучим. Якщо ви збираєтеся звільняти людей, робіть це швидко, акуратно, прозоро і розумійте, що вам потрібно підтримувати моральний дух працівників, які залишилися.

Як тільки працівники чують слова про оптимізацію, кожен з них вирішує, що або його скоротять, або він отримає втричі більше роботи.

Вони одразу починають бігати на співбесіди, шукати інші можливості. Ті ж, хто не бачить ніяких виходів, лише примножують паніку. Щоб запобігти цьому, просто скажіть: "У нас є список звільнених, у решти немає причин для паніки". І не менш важливо сказати звільненим співробітникам: "Хлопці, ми вас теж цінуємо і звільняємо з сумом і сльозами. І якщо ситуація зміниться, будемо раді знову з вами співпрацювати".

Ідея працювати в гуманній компанії є дуже цінним почуттям співробітників. Будьте чесними зі своїми працівниками, їхня довіра та лояльність під час реструктуризації того варті.

Якщо бізнес будується групою друзів, то від керівника вимагається зрілість та усвідомленість. Бізнес в якомусь сенсі - це щось дуже просте і прекрасне в своїй простоті. У бізнесі потрібно вміти відокремлювати себе від роботи. У приватному житті ми можемо бути емоційно залучені. Але бізнес і дружба - це два різних жанри, які важко змішувати.

Однак команда друзів може бути цінним активом. Єдина вимога - бути чесним і поставити перед собою відповідну мету: "Я хочу бути в оточенні чудових людей і при цьому ми всі могли б заробити трохи грошей на життя".

Правильно, перегляд стратегії має бути безперервним процесом. Але зазвичай, коли компанія зростає, у неї накопичується багато адміністративних рутин, тому менеджмент встигає займатися лише поточними операціями. Тому під час кризи часто виникає паніка, яка походить від неможливості миттєво визначити, що робити і куди рухатися.

Не варто впадати у відчай. Під час будь-якої кризи ринок тасується і часто відкриваються нові ніші, тому завжди можна знайти нові можливості, якщо ставити правильні питання.